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专访:德邦为什么更名?崔维星、韩永彦给了我们答案(信息量很大)

2018/7/4 13:27:49来源:作者:

  昨天,德邦物流更名为德邦快递,成为轰动物流圈的大事件。

 

  德邦为什么要更名?更名之后要如何干?作为“零担之王”和“快递黑马”,德邦又如何看这两个行业?未来德邦有怎样的营收目标?德邦会不会站队?“黄埔军校”如何用人、留人……相信大家肯定有满腹的疑问。

  以下为德邦快递董事长崔维星、德邦快递轮值CEO韩永彦接受媒体专访内容,你关心的都有了答案,值得慢慢阅读。

  在开始前,你也可以先通过视频了解下崔维星当时的演讲,文字介绍见直击:刚刚,崔维星宣布德邦物流更名德邦快递。

  视频:德邦战略发布会,崔维星演讲实录

  以下为崔维星专访内容:

  快递做好了,别的都基本可以做好

  问:德邦更名背后的思考是什么?

  崔维星:整个物流,别的做好了都是小成功,快递做好了就是大成功,快递规模效率特别明显。再一个,快递对管理要求也特别高。两方面,第一是做的差,没的也快;做得好规模很快就很大,别人就没法跟上。它是规模越大、就越有优势的行业。

  快递是整个物流里面比较高端的,快递做好了,别的都基本可以做好。如果说快递做不好,那你就是一个二三流物流公司。别的做好了不见得能够做好快递,快递做好了其他就可以做好。所以更名为德邦快递,顺带做别的产品,用它牵头,全公司拼命集中精力把快递做好,带动别的业务基本上自然也会好。

  我把德邦物流更名为德邦快递,实际上做的是物流(广义概念)的活儿,叫的是快递的名字。

  

  淘汰刚刚开始,未来大淘汰不可避免

  问:如何看待目前快递行业的市场环境?

  崔维星:市场环境竞争是比较激烈,但我觉得还不够激烈。因为现在是所谓的二线快递比较艰难,所谓的一线快递还行,但是也会越来越激烈。

  快递的用户转化成本很低,你服务第一天好了第二天就有,它的转化成本特别低,用户他肯定选择一个最好的,选择不用花钱,也不要付出成本。换仓库、供应链公司挺难,换快递公司容易。

  现在淘汰刚刚开始,未来大的淘汰是不可避免的。我也不能预测那么好,我预测两年之内、三年之内、五年之内怎么样,我不想预测。

  但是肯定会竞争越来越激烈,大的公司可能生存越来越好,小的公司肯定越来越难。还是那句话,你一个人收一层楼,我一个人收一栋楼我都竞争不过你,你一层楼收100件,我一栋楼收80件都累死了,那我怎么跟你竞争?所以开始是管一个村的人和管一层楼的人竞争,下一步管一栋楼的人和管一层楼的竞争,管一栋楼的人收80件累坏了,管一层楼的收100件还很轻松,客户满意度还很高,所以这是规模的问题。

  再就是管理的问题,管理好,人就去找你们;客户体验不好的,第二天就换第二家,换快递公司很难吗?所以管理好,客户体验好了发展就会很快,管理差、体验差的就会慢一些。怎么体验好?绩效、人才招聘、科技、信息化这些你都要做,不做不行。

  现在德邦快递成不成?德邦快递基本还成,现在市场上各种口碑、服务还算行,但不能说特别好。我们在大件快递方面还算可以,机会比较大,客户对我们太多评价基本是数一数二的,但是别的方面还在不断地快马加鞭地追。

  淘汰的时候会不会淘汰德邦物流?我现在只能说很有可能淘汰,所以现在深耕大件快递,大件快递没有做的特别好的。你说我能不能站住?我觉得站住还是没有问题的。那站住之后能不能做别的?现在就要聚焦精力,想一切办法,科技也好,人才也好,考核也好,奖励也好,把大件做好,站稳脚跟,这是第一;竞争当中就比较安全,然后别的再试探。

  问:快递的业务收入到目前为止是怎样的?改名德邦快递之后,快递业务目标有什么样的目标?

  崔维星:收入严格来说是不公开的,我们是上市公司。要说的话,反正130万票件量,每天收入3500、3600万,周日稍微少一点,周六周日稍微少一点,周一不错,从收入角度来说不错,因为我们件大,从票件量来看还是比较小的,微不足道。今年100来亿的收入,我们现在增长是百分之五六十。刚才高会长说了,整个市场是增长20%,我们是五六十。但是远远没有达到我的要求,我希望能增长更快一点。

  问:你给你的团队设置一个什么样的目标?

  崔维星:明年计划还没有定。但是希望能够50%、60%也可以。

  德邦会不会站队?

  问:我们注意到快递市场最近有一些股权投资关系,市场变局也非常大。德邦其实没有非常直接的介入到这里来,德邦怎么维持自己?还是说因为你们一味要大量冲件,可能会依靠一个大的电商?

  崔维星:站队的问题,是不是一个半伪命题,不敢说它是一个伪命题,但我觉得是一个半伪命题。阿里应该也没有想什么站队,公司经营好,他就投点钱,赚钱呗,是不是这样我不知道啊,我觉得有可能是这样的。

  记者:如果阿里投你,你愿意吗?

  崔维星:我没说不行也没有说行,可以探讨。我觉得是这样,他们可能觉得投资百世和圆通没有那么理想,然后中通和韵达好,他们就想投中通和韵达。站队的问题我觉得我们现在还没有资格讲,是不是?我们太小了,130万,谁搭理你?

  另外一方面,如果从服务的角度来讲,(我们)跟客户站在一边,希望给客户提供好的客户体验,希望能够给客户服务好一点,把我们的大件快递做好。只要能把大件快递做好,客户体验非常好,什么就都有了。不需要站队,如果我的大件快递服务比别人好的话。

  记者:有人有意向跟你们谈股权投资的事情吗?

  崔维星:现在没有。我们上市了,有了就公告了。

  记者:5%以下是不需要公告的。

  崔维星:没有。

 

  让送大件的人挣钱,这是硬道理

  问:转型快递公司以后,有一些硬性指标或者要求,必须要送货上楼,德邦如何做到这点?

  崔维星:实际上让快递员爽,首先是上楼机配上,不然他上楼太累,这是第一步。上楼机好像是五千块钱一个,配一万个快递小哥,也就是五千万不见了。

  主持人:五千到一万一个。

  崔维星:哦,是一万,不是五千。原则上要送上楼,实际上,30公斤以上的货一个人上楼是很难的。我准备过段时间自己背一下,试一下,不要讲快递小哥,我先背!为什么?观察一下大家存在什么问题,我再去解决怎么背,我背给他们看一下,这样才能够关心人家嘛。要不你天天说这个高瞻远瞩,那个大件服务,快递小哥怎么过?高管开始背,我先背。所以要全部配爬楼机,我自己背上去也累,我说要给他们配爬楼机,配爬楼机我来学,我来用,高管你去学。

  第二个,提成要跟上,快递员工资很简单,就是挣钱,没有别的,客户服务,客户服务是我们从企业层面谈的;快递小哥,人家小孩上学还有问题,房买不起了,各种问题,总之钱最有用。所以薪酬方面、鼓励方面、考核方面、激励方面肯定要跟上,怎么跟?激励方案是不断地修正,先试点,看效果哪个好。不是上来就说每人发一个iphone或怎样怎样,我不这么试,搞一个细一点的,看上去像乌龟爬一样,但是最后能够达到兔子的结果,这是我的一种思路。马上就要兔子跑?兔子跑的事我干不了,乌龟爬的事我干得了。

  问:就是在尝试过程中不断地修正?

  崔维星:修正,找很多咨询公司也好,媒体也好,很多人一起去修正,但是肯定要让送大件的人挣钱,这是硬道理,如果挣不了钱肯定不行。那怎么样?他多挣点,我少挣点,这样把服务搞好我觉得是可以的,没有什么问题。

  劣势终归是劣势,零担要快递化

  问:您认为以后中国零担市场会变成沙漏状的结构,判断依据是什么?是不是零担市场规模会缩小?

  崔维星:我觉得零担市场最终肯定要快递化,过去零担服务不好,零担市场,第一你服务不够;第二,你的网络不够强大。还是那句话,快递一个人管一栋楼,你一个人管一个村,管一个镇,我一个人管一栋楼跟你一个人管一个村竞争,你还是处于劣势的。但是因为零担是大件,劣势没有那么明显。但是劣势终归是劣势,它最终肯定要慢慢变化,要快递化。

  但是有一些零担例如专业市场的,像我前阵子去的一个专业市场里面,他们说有500亿货量,运费500亿,是不是500亿我不知道,当地人说运费有500亿,人家的专线、零担、装车,一个零担司机、一个搬运工装车,那是技术活儿,他们收入要两万块,装的特别好,货特别顺。在那种专业市场的运输当中,网络是没有竞争优势的,因为网络广,中转流程多,家具破损就严重。

  在有些市场,零担是有竞争力的。但是大多数市场,像我们一般市场肯定是要服务加强,服务加强肯定就快递化,现在国外看零担、专线这种模式很少,因为它讲服务,专线没有网络,没有网络怎么服务?我们在座的各位肯定不会用零担发货,零担跟我们在座各位没有关系,所以为什么一跟大家讲零担,问题就在这里。零担肯定要转型。

  问:演讲中说的每年投入35亿元赋能大件,每年投入35亿元算是每年新增投资吗?

  崔维星:我管的没有那么细。但是基本上就是在研发、买车、爬楼机、分拣系统等方面的投入,因为我们有估计300亿左右的收入嘛,拿出10%来,问题不是很大。是各种合在一起的投入,肯定不是突然一下就投入的。

  大件快递做不好,就没有资格想下一步

  问:咱们大件快递的流量主要是来自于电商还是其他的?

  崔维星:都有,我们现在主要说电商,因为电商是增长最快的,其余的是比较稳定的。稳定的可能各有各的路,新增肯定是电商最多,我目标是做电商,但是别的也做。我们给客户的感觉,我电商做好了,别的自然就做好了。

  记者:现在阿里在投中通,包括之前百世。他投这些企业也开始逐步向大件快递走,咱们有没有感觉到心里一慌?

  崔维星:我想替菜鸟说句话,大家总是认为菜鸟会抢占大家的业务,实际没有抢大家的业务,人家哪抢大家的业务了?投了百世,百世市值也没有很大的浮动,没有因此立刻盈利。投了圆通,也没有节节高。不能说菜鸟有偏向,我就不承认。我们要公平的说,人家菜鸟没有干涉业务,人家是比较公平的,我觉得菜鸟又推广电子面单,又推广菜鸟指数,又帮大家搞好IT,为中国快递发展操碎了心,自己天天亏很多钱。现在是这样的,未来怎么样我不知道。

  问:您怎么定义“综合物流商”?如果把大件快递做好了,咱们有没有可能再向小件走?

  崔维星:所有人都在做综合物流商。综合物流商就是从大件、小件、仓储、跨境、整车都在做,所有人都是这个方向。

  问:以后小件咱们也会发力?

  崔维星:看我有没有资格做,大件做好了就有资格做,大件没有做好就没有资格做。

  问:有时间表吗?

  崔维星:我觉得不管说的多牛,首先要聚焦,还是那句话,是以乌龟的速度来达到兔子的结果。我觉得就是要聚焦,大件快递做好了,才有下一步。大件快递做不好,我就没有资格想下一步。

  最终的竞争在管理,但是没有人关心

  问:您刚才提到零担快递,是不是今后咱们快递网络和零担网络要进一步整合改造?

  崔维星:大件快递当然要整合我的零担网络,提高零担服务,比如像上楼、门到门,其实是在零担基础上提高服务。

  问:大件快递主要做零担网络?

  崔维星:现在零担网络跟大件网络是差不多通用的,没有完全分家,可能别的公司是分家的,我们公司是不分家的,为什么?如果零担和快递网络分家的话,我们就没有资格做快递。因为零担跟快递等于是合并的,所以我们有网络的基础,所以我们做大件快递有一点基础。如果我们分家了,我们从头开始做,我跟别人没有区别,我能有机会成吗?估计很难的,所以基本上不分家。但是未来如果做的很成熟了,快递发展很好的话,慢慢也可能会分家。现在也可以说是若即若离的关系。

  问:快递跟零担网络是不一样的,从分拨中心到末端,是不是我们要重新改造零担网络?比如分拨中心要上大量设备?

  崔维星:肯定要上。零担里面的小件货就上小件分拣设备,零担里面的大件货走另外一个通道。但是中间的运输有可能一样,也有可能分开。快递很多的时候,自动发车就不需要;快递稍微少一点的话,有时候亏就亏在干线上,干线上空发不就亏了嘛。我们公司干线基本是满载的,成本低一点,但是有时候会影响一点时效,所以我们的网络在不断地优化。找数据公司、荷兰来的、美国来的,天天给我们算怎么样优化,要发挥出两者的优势,又要保证速度,这里面还要下一番功夫。

  问:跟顺丰双方是一个竞争关系,这种竞争是差异化,除了大件,未来还会冲着哪些方向展开?

  崔维星:大家都关心高科技,关心大数据,都关心无人机。我不知道无人机怎样运货,无人机怎么样挣钱,无人车我也不知道怎么样挣钱。要说我们跟顺丰竞争?顺丰都说了他竞争对手都不在行内,人家竞争对手是谷歌,我就没话说了。

  我觉得我们跟他可能有竞争关系,实际上最终的竞争就在于管理,但是管理没有人关心,没有人有兴趣,说管理是个什么东西?管理就是让你的员工积极性更高,钱更多也好、提拔更快也好,必须让你的员工积极性更高,流程更简洁,然后数据化更好,客户体验更好。德邦如果有资格竞争并且获胜的话,最后必须要管理做好。落不到管理上,其实就是吹牛。

  大件快递差异化跟人家不一样,这是表面现象,但是怎么保证大件快递质量,怎么能够做的比顺丰好?靠管理,人力资源,流程、科技,当然我说的科技不是无人机,不是无人车,我说的是系统怎样更好,客户下单的界面怎样更好,流程怎样更简洁,我说的这方面。这方面必须做的比顺丰好,才有机会成功。

 

  以下为韩永彦专访内容:

  千亿市场,我们获得几百亿,不是很难

  问:您刚才说了很多德邦的优势,但是我更关心的是这次转型挑战与痛点是哪里?德邦怎么让自己的尝试更加成功?

  韩永彦:对我们而言,最核心的是把原有做单件大件核心优势发挥出来,实际上3-60公斤是很大的范畴,单件60公斤以上的很少,广泛的物流平均20公斤、30公斤也够了。所以,大部分货是涵盖在我们传统优势领域里面。

  转型是很痛的。主要痛在哪呢?主要是快递和物流属性上的差异。传统的物流,大家可能接触更多的是,比如说物流园区里面,基本是店到店、点到点的服务,是从我们的门店发到另外一个门店。但是快递升级了物流模式,突破了最后一公里。因为快递更多地强调门到门的属性。所以,在转型过程当中,最“痛”的是末端能力的构建。所以,今天我们也一直在强调末端能力。

  高会长讲的是说很多快递企业也开始做大件,但我们的增长比别人快,说明我们还是很有优势的;第二,快递企业做大件,跟大件转型到门到门,难度是一样的。传统快递企业,比如大家经常在路边能看到都是三轮车为主,所以快递企业转型做大件的时候,也面临着末端的压力。所以,就看谁能首先抢占末端的运营能力,把运营能力构建起来,来支撑优质的客户体验。我认为这是最重要,也是最“痛”的一点。

  变革是很容易失败,以前我说变革的时候,麦肯锡总跟我们讲70-80%的变革都是失败的,这是很正常的。为什么企业内部变革很难呢?难道诺基亚不想变革吗?柯达不想变革吗?这和企业的决心有很大关系。从德邦物流更名到德邦快递,我觉得足以表现公司的决心。这是整个公司自上而下的决心或者战略意图的一种具体表现,我们的确要花极大的力气来做这件事情。

  我们看好这块市场,我们认为这块市场的确是千亿级市场,我们内部有报告来分析这块。所以,千亿市场里面,我们来获得几百亿,不是很难的事情。

  只有成本高,才有我们的优势

  问:德邦还提出要提供送货上门送货到家,这样肯定会拔高财务成本。德邦快递如何权衡专业的末端服务会导致财务成本上升的问题?

  韩永彦:这是一个好问题,送货上门是一个难点,但是要解决送货上楼要花巨大的成本,至少设备投入是。所以,今天我们也提到未来三年,每年拿出35亿来做这件事。

  为什么讲这个问题是一个好问题呢?我觉得对于德邦这样的直营企业而言,只有成本高,才有我们的优势。这句话怎么理解呢?可能有点怪。因为成本高,所以门槛高。比如说四轮车,大件的这些系统,是跟以往不一样,要单独新建,所以成本高。

  但随着管理优化和规模提升,成本我相信最后一定可以下来的,效率上来之后,利润率是不低的。你们可以去看一下崔总讲的国外企业,去看一下Fedex、罗宾逊的业务,它的利润比其他企业还好。这里面是一个能力提升的过程,其实快递物流细讲起来比较复杂,0-3公斤是快递,3-30公斤叫包裹,30公斤以上我们以前叫零担,现在我们上至60公斤都升级成包裹,上面再是零担,再上面是拼车、整车。

  简单讲一下,大家都发过小包裹,一个信件从北京到上海多少钱?顺丰可能十几二十,通达可能更便宜。如果开着四轮车去接送,成本多少?看一下出租车一公里多少成本,就知道四轮车的成本高多了。所以,小件为什么会形成这种二轮车、三轮车的业务,因为经济、便宜。中国的小件正是因为三轮、二轮车这种业态,所以效率高、成本低,这是优势。

  大包裹如果用三轮车来送,拿冰箱举个例子,一天可能只能送两件,但我用四轮车来送,一天可能送10件、20件。所以看上去成本好像高了,但其实单件成本低了。再比如说送货,零担送货跟普通送货有区别的,理论上60公斤以下通过设备都可以实现一人送货。到了60公斤以上,是两个人,所以成本就是两个人的,不同的公斤段有不同的成本优势。

  所以这就是为什么我们一定要强调不同的运营,有一个自然的根据重量与效率去平衡的划分规则在里面。我相信我们通过管理,肯定可以把成本降下来,前期投入是短期的。

  服务是我们的核心竞争力

  问:我们可以想象到,当大件快递作为主打业务的时候,对于人员的配备要求各方面培训,也要跟上。我们是如何做的?

  韩永彦:关于人才方面,德邦是直营体系,人才一直是我们的重要核心。人才方面,我们延续了以前(特别是崔总在做零担时)的人才布局,移植到这边。然后,针对大件人员,怎样有效提升他们的效率,我们会有研究生、博士生专门来做课题研究。长期来看,一定能构建提升效率的能力。

  另外,我们从去年开始提出来,快递员要招大专生。大家可能觉得很怪,就像以前我们招大学生来做物流工作一样,十年以前,大家都觉得这不可思议。但是现在物流越来越规范化,我们大专生快递员比例比同行业高很多,这些员工,我相信三年、五年、十年走下来,一定会优势明显。现在德邦的高管,都是十年前、八年前通过校招进来,一步步成长起来的。所以,我们有自下而上人才培养体系来把整个团队提升起来,当然这也是一个长期的过程。

  另外,就是延用之前的“招、培、管、用、留”。怎么招聘最合适的人?什么样的人员素质模型更加符合德邦的需求?我们会专门做数据评估,每个人送快递的效率情况、服务情况、离职率,来分析哪类人群可能更适合做德邦的快递员。招聘、人才素质模型、培训,我们自己有德邦大学,每年给管理人员、新员工进行培训,帮助他们提升业务技能。我们一直相信优秀的管理人员一定是从一线走出来的,包括我本人也是,刚毕业的时候在一线搬货、做员工。从一线走出来,才能理解客户的需求,也才能跟用户离得更近。

  例外,通过激励,去建立符合他们的一套价值体系。现在,我们从企业文化的角度,重点来打造大件快递员的服务意识。去年,我相信你们可能看到过我们的报道,我们给所有全年五星的快递员都颁发了价值10万的金条,大概80多人,不管人数多少,只要是五星,都会有。去年是第一次,为什么要进行这种奖励,就是告诉所有员工,服务是我们的核心竞争力。

  找到最适合大件快递的人,并着重培养,好好地为他们构建体系,再通过文化、利益激发他们奋勇向前,大概就是这样。

  问:每年35亿投入,是非常大的,具体如何分布?

  韩永彦:35亿的投入,包括IT研发、营运配称的投入、后台管理的提升,整体大概是这样的分布。首先,IT运营上,因为能力一定要通过大量投入才能改造。我认为最终能不能成功的核心就在于一点——就是小件基因怎么变成大件基因,我们的大件基因怎样深化到做好最后一公里、最后一百米,甚至一定要突破最后一米。各个企业都有各个企业的定位,我们德邦的定位是在服务品质上。所以,我们在投入上也会着重考虑到这方面。

  问:刚才看了上楼机挺有感触的,有没有其他类似的机器?比如能够减轻快递员负担的。

  韩永彦:大件最主要的机器还是上楼机,尤其在老城区。老小区上楼的核心问题有两个,一是楼梯比较窄,另外是楼梯差异,所以大件抱不起来,上楼很难。对于楼梯的问题,我们采用上楼机这种设备,比如爬楼机。很多大件商品除了送上楼还需要加安装,所以我们现在很多货我们跟着安装师傅一起上去,帮助你安装,包括跑步机,也是送货加安装的方式。

  问:发布会强调了承诺力的问题,有一个方案是40公斤100%免费送货上楼,另一个是60公斤包接包送。我们怎么实现这样的承诺力?

  韩永彦:40公斤,对我们来说不是难事,我们刚进快递行业时就是30公斤包接包送。以前的产品叫3.60,今天是升级版的3.60。以前,3.60指的是3公斤到60斤,也就是3-30公斤,那个时候我们就要求必须送货上门。菜鸟上对各个企业有个评价选项是“送货上楼”,德邦从上线开始就一直是好评第一。当然很难做到100%,但我们在不断地强化。新招进来的快递员,我们会告诉他们一定要送货上门,这是我们核心竞争力。

  为什么今天推到40公斤?因为通过上楼机等差异化的设备,我们可以再提升10公斤。也有人会问,为什么不直接60公斤包接包送?这个话题,其实我们争论半年了,这可能跟德邦稳健的做事风格有关。我们的崔总一直在强调,企业发展要长跑,要专注,说到就一定做到。

  实际上,我们的服务里60公斤上楼都是不收费的,但在40-60公斤,我们考虑到前期有点难度,有时候可能需要请客户一起帮忙。所以,我们把公斤往回拉,就是确保德邦承诺的一定做到,到40公斤100%免费上楼,40-60公斤也完全以客户需求为导向,会解决需求。

  下一步,随着相关运营配称升级,我们可能会上提到60公斤100%免费上门。现在每个人都说可以送货上楼,很多企业也都在讲送货上楼,但最后基本都是给客户打电话说能不能下来自己拿一下,我比较忙。这是行业普遍现象,但我们既然承诺了,就一定会做到。

  怎样来构建?还是回到核心问题上,从运营能力上,在我们内部叫“围绕大件运营配置体系”,大件人的体系、大件运营的体系、大件末端体系、大件分拣体系等等,我们从全局来布局,来保证我们的竞争力。

  另外,德邦还有传统的零担优势,零担优势是能够转换为大件优势的。比如,大货车我们就有几千台,在前期对补充运力是很有利的。换句话说,大车可以接小货,但小车没有办法接大货,这是德邦的天然优势。

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