谭雪清：两年来，您组建的中国团队的主要职能是什么？在组建团队和与渠道合作的过程中对我们这个行业人才的构成怎么看？有什么感想吗？ 

　　王 敏：中国团队按照工作职责划分可以包含三大职能：一是渠道团队，主要是发展代理商、培养代理商和构建渠道架构的渠道经理。二是项目经理团队，每个区域都按行业分，主要是以客户为导向拓展行业和客户群，特别是侧重在大客户上的行业项目经理。三是技术支持团队，包括售前技术支持和在上海维修中心的售后维修支持团队。 

　　关于人才结构，这个问题提得很好，我也很有感触，其实这两年条码行业的发展越来越像IT行业了，它竞争的态势、销售的模式都非常类似。技术人才方面，相对来说是很出色的，从解决方案的理解到销售推广和支持，都不是影响这个行业发展的最重要的因素，而这些企业的领导者怎样去提高自己的管理素质，如何敞开心胸去迎接挑战，这才是比较关键的。在RFID进入市场以后，可能会有很多大的IT企业会看中这个技术和应用的潜力，如果条码行业发展向IT靠拢或者受到来源于IT的压力，会逼着条码行业的企业必须改变，不然的话很难生存。企业的领导者，更多的应该用开放的心态，开拓思路，学习先进的管理经验，把企业作为一个企业管理而不是家族事业管理。 

　　谭雪清：未来应该是您带领的中国团队快速跑的阶段了，有什么样的目标？有什么具体的打算？ 

　　王 敏：两年前我们明确了在中国的整个策略并一直在坚持，这也是我的希望。专注，是我对团队的要求，也是对合作伙伴的要求。渠道方面我们会一如既往地搭建一个非常优化的架构，加强整个VAD平台的增值服务能力。选择有拷贝价值的RFID应用花大力气推进。产品上，从整个产品线中选择在中国具有代表性的，能够带动一群客户，而不是某一个客户的产品线在中国销售，在新聚思的平台上，捆绑解决方案和软件推进。在打印机方面，公司也会推出中低端的打印机满足市场的要求。美国总部对中国团队的期望值很高，希望中国团队的竞争力尽快提高，看到中国一个稳定的团队和稳定的市场增长。公司上层目前对中国团队是很满意的。我觉得满意来源于两方面，一是去年的业绩的增长和今年的市场机会，另外我觉得他们更满意的是整个中国团队的热情，从这些热情中看到一种能量。我们要把自己做得更专业，更专注，要靠诚信工作。我希望我们每一天都是在实实在在做事，而且要有热情。我们整个中国公司的方向非常清楚，现在最重要的是要抓落实和执行，这也是我们给公司的一种承诺。 

　　易腾迈是一个一流品牌，不管是条码还是RFID，但我们进入中国较晚。我希望我和我的团队在短时间内能够找到我们自己有特色的发展之路。我们经过这两年的摸索发现，我们是易腾迈，易腾迈在中国就应该走一条专业之路。我们不敢说在中国会成为真正的老大，但是希望在短时间内在自己专注的行业成为第一，这是通过我们的努力能达到的。这取决于我们的渠道政策是不是很清晰，我们的合作伙伴对我们易腾迈是不是有信心，也取决于务实、正直和诚信的团队文化。这是我们团队能带给市场的形象，也是我希望团队通过努力能获得的回报。 

　　从2005年8月王敏出任易腾迈中国区总经理开始，易腾迈在中国的调整就在酝酿中开始了，一年半以后的2007年1月，王总欣慰地告诉媒体：易腾迈中国有了25个人的团队，取得阶段性的成果，2006年比2005年增长了80％的销售额！2007年他们希望至少增长50％以上的销售额。 

　　能够收获这种酝酿的芬芳，总结起来就是成功的道理。第一：坚定、专注的发展战略。第二：独特的产品质量支撑。第三：清晰的渠道政策。第四：敏锐的市场挖掘能力和快速反应能力。第五：精锐的团队与平和的竞争心态。 

　　一个公司发展战略的确定是经过深思熟虑的，在市场上的声音因企业风格的不同而异，按照既定的目标稳定地一步一步向前发展比走三步退两步速度会更快。企业发展战略在执行过程中会碰到很多挑战，包括来自于市场的压力和竞争对手的压力，易腾迈中国团队每一天都能围绕自己选准的业务方向开展工作，所以会按照既定的轨迹往前跑。 

　　易腾迈全球推广的是一种值得信任和信赖的品牌，其实表达成更具体的语言就是产品质量可靠稳定，这个我相信在行业内很多人都了解，“虽然看起来并不一定非常漂亮，它是为客户量身定做的，是很实用的。” 

　　产品线长的特点决定了易腾迈销售模式跟有些竞争对手不完全一样，渠道模式也有不同，清晰的渠道架构带来的不仅是产品市场份额的扩大，更多的是合作伙伴挖掘前提下的行业用户的挖掘，结果将是与合作伙伴的共同成长。 

　　市场机会不是想出来的，挖掘下去会比想象的更大，机会也远比想的来得快。同样的应用，其他企业或者竞争品牌的企业能做吗？可能能做，很多时候市场的机会就在于谁第一个抓到这个机会。比如在机场，有些公司可能认为是机会，有些公司可能认为这不是他们的优先发展领域。但至少易腾迈，在中国大陆、香港、