困境：2003年，宝供应一家大型电器制造企业的邀请，为它实施物流系统优化。当时该企业在全国有260多个经营部，物流形式非常传统。每个经营部不仅负责市场营销，还负责物流管理，营销公司人员共有12000多人。由于害怕缺货，经营部巴不得仓库里的存货越多越好，结果造成库存巨大。

　　方案：经过两个月调研，宝供公司拿出了解决方案。

　　第一、物流、商流分开，把物流外包给专业公司。

　　第二、所有经营部的小仓库集中为全国的35个分销中心仓库，统一由总部的经营公司管理，客户下订单后，由最近的分销中心仓库负责送到客户手里。

　　第三、改用电子订单系统。客户在互联网上下订单，马上就会回到宝供的数据库，再由系统传到经销部的终端。

　　案例分析（宝供物流董事长刘武）：优化方案实施效果非常明显。库存面积从110万平方米减少到40万平方米，库存资金从32亿元下降到14亿元，销售人员也减少到6000人，各经营部的专业化程度也得到提升。综合计算，光是直接的物流成本的节约就好几个亿。库存资金减少的18个亿，不要说用于扩大再生产，就是放在银行里，1年的利息也将近1亿。

　　案例演绎（宝供物流董事长刘武）：为了说明现代物流的重要性，刘武结合宝供公司的案例，描绘了物流系统的优化怎样为生产企业创造实实在在的价值。希望企业对物流供应链要有全方位认识，不要认为物流只是简单仓储与运输。他指出：“顺德的生产制造业基础非常好，如何进一步提升竞争优势？这是一个重要课题。我认为，物流系统的整合优化是提升制造业竞争力的重要手段。”

　　“物流是一个地区的基础产业和投资环境。”刘武说，如果一个地区没有社会化、公共化的物流设施和服务，每一个投资者都必须去建，就会加大资金成本，削弱企业的竞争力，而且造成资源浪费。