因此，中通快运成立的早期，管理团队中的有能力者，都有一定的原始股权。同时，成立不到2年的时间，中通快运完成一轮由红杉中国、鼎晖、云锋三大投资机构与中通快递联投，总额超1亿美金的融资。对于中通快运而言，此轮融资对于振奋全网信心的意义，要远大于财务上的意义。

　　3）政策的公平性。对于不同的平台而言，加盟商是这个平台的玩家，玩家的首要感觉一定是平台公不公平。所以对于平台而言，政策一定要公开、透明。而这种公平不是“相同”，因为产品不一样、市场环境不一样，所以一定要按市场去定价格、定政策。

　　在赖建法看来：“公平是我们企业的定海神针。加盟商认为公平，他才会使劲去干；他认为不公平，就不再做业务了，而是去想怎么拿到更好的政策，会陷入内耗。”

　　这样来看，这几种核心能力构建了中通快运高增长的基本盘。如今，站在一个新5 年的开端，中通快运如何看快运这个市场？接下来是什么样的战略打法？

　　货量是基石，核心是服务

　　随着快运市场头部集中度越来越高，玩家们也逐渐陷入价格战内卷。对于中通快运而言，这种价格战与高增速之间的平衡如何拿捏？

　　赖建法的回应是：“对于快运企业而言，未来不仅看货量的增长，更多的是看利润、看服务。不管别人打不打价格战，我肯定不参与，就坚持做好自己。”

　　从中通快运的“新五年计划”中，我们可以看到几个方向：

　　1）投基建。物流是重资产行业，资本不是用来打价格战的，而是要用来投基础设施。而对基建的投资力度有一个前提，即成本管控能力。中通快运内部正在推进业、财、信（业务、财务、信息化）融合，量本利要做到日清月结，今天就要知道明天的成本。这样企业资产的管理运营效率才会更高，同时总部快运灵活调整政策，不至于被动接受价格战。

　　2）提效率。自动化设备一定会在快运领域落地，但它不能解决100%的问题。据运联智库了解，目前，中通快运货物结构中，票均重量100kg左右，其中有20%左右为电商件。这种情况下，自动化设备会带来效率的大幅提升。

　　中通快运相关负责人举例道：“过去一辆17.5米的车，卸车要3个多小时，关键是卸完后分拣还要1-2小时。而通过自动化技术，不到一个小时就能完成卸车、分拣，效率改善明显。”

　　预计，到明年，中通快运一半以上的分拨中心会配置自动化设备。

　　3）做产品。前几年，头部快运企业的增速都到了瓶颈，大家开始将产品向左右两端的公斤段渗透，谋求货量增速和配置空间。而在中通快运看来，货量增速放缓是对的，接下来企业应该集中更多精力把服务做深、做透。

　　基于此，中通快运今年推出了航空时效件、承诺服务的“放心寄”。而这种产品分层，赖建法认为至少要有三个条件：货量底盘、运营能力、服务质量的保障。

　　相对而言，前两大问题容易解决。货量规模到5万吨/天的时候，线路基本可以点对点直发，网络的底盘就会变得足够扎实。对于加盟制网络而言，服务质量的问题是要直接面对的，客户的体验不好，其实是对加盟网点的不满。因此中通快运认为，加盟制网络做产品，要从加盟网点负责转变为总部负责。

　　“客户离开你一定是因为服务，而不是价格。物流服务就是一场马拉松，比谁的耐力强，我们宁可货量少一点，服务一定要上去。”赖建法说道。

　　总体来看，过去5年，中通快运在基础设施、货量规模、运营能力等方面打造了一张底盘，接下来其将如何冲击头部格局？我们拭目以待。