多元化和专业化，从来就没有真正的对和错，只有战略的大与小、深与远、长与短。专业化与多元化的企业，都有成功的案例，失败的典型。采用专业化策略比较成功的代表企业有苹果、微软，国内有华为，大疆。华为对自身的定位是设备供应商，将“永远不进入信息服务业”写入了华为基本法。采取多元化策略比较成功的代表企业有美国通用、西门子、华润集团。美国通用被称为是一家“能生产任何物品”的公司；西门子的业务领域涵盖交通、电力、能源、医疗等行业，华润集团在国内涉足连锁超市、酒饮、以及燃气等领域，并均已作到行业内首屈一指的地位。失败者呢，众所周知的有南航，苏宁吧。家乐福的购物卡风波记忆犹新，接着就传来其装修停业的通知。家乐福就是苏宁电器多元化的一个部分，苏宁没有坚持零售供应链为核心，并购拓展视频、球队、地产、酒店等等，都不专业，才造成今天的困局。对于物流企业来说，近日，丰网11.8亿元“转手”的事件，则很好地诠释了多元化与专业化之间怎样选择问题，应该引起业内企业的重视。

　　5月12日，丰网控股以人民币11.83亿元转让全资子公司深圳市丰网信息技术有限公司100%股权，接盘者是极兔。曾经，丰网是顺丰业务多元化的重要尝试，一度吸引众多加盟商入局，更被认为是顺丰董事长王卫实现自己电商梦的又一切入点。如今被“转手”，宣告顺丰对于电商的又一探索落下帷幕，也预示着顺丰放弃加盟网络的探索，将更加聚焦中高端快递和供应链业务主业。对于极兔来说，自2020年进入中国市场，就聚焦电商快递赛道。2021年底对百世集团中国快递业务的收购，及今天的接盘丰网，都是对电商快递赛道的深化，因此，丰网对于顺丰，是业务多元化；对于极兔，则是主业——电商快递赛道。11.8亿元无论对于极兔还是顺丰来说，似乎都不是很高的价钱，但却说明一个问题，企业是追求业务的多样性还是专业性的问题。极兔方面表示，极兔始终聚焦电商快递领域，不断优化电商快递服务体验，收购丰网速运将有助于巩固极兔在电商快递领域的优势，符合一直以来的发展路径，也就是专业化的战略思路，从以下两个方面可明显地看出：一是强化了极兔的电商快递数字化，丰网已经打造了数智化的快递网络，包括搭建网点综合信用指数体系，深入网点数字化建设实现运营监控线上化，极兔可以加以利用。二是获得了丰网背后的加盟商资源，进一步扩大其市场规模。丰网速运的网络目前已覆盖全国27个省（市、自治区），主要服务于电商客户，当年丰网打着顺丰旗号起网，招的都是当地最优质的加盟商。从专业化角度看，极兔收购百世，是看中了其转运资源与管理团队，还有其淘系的流量入口；此次收购丰网，则瞄准了其背后的加盟商资源和数字化底盘。

　　对顺丰而言，此次出清丰网速运，无疑是对其战略的重大调整，也在一定意义上宣告其入局加盟电商业务的受挫。当初丰网起网的战略意义是希望能做大电商快递市场规模，转手丰网，反映了顺丰强化品质快递，重返中高端快递服务市场，也标志着顺丰从“做大规模”全面转向“以质量和客户体验优先”的竞争战略，聚力深耕服务护城河。丰网的快递时效和服务品质与顺丰的自身定位并不一致，潜在影响着顺丰的高品质服务口碑，拉低了顺丰在消费者心中的“美誉度。其实顺丰强大在于效益领先——强，而不在于规模领先——大，这也是中国通达系规模虽然遥遥领先UPS、Fedex，DHL等欧美巨头，但经济效益却天壤之别的原因。顺丰“放弃”丰网不只是考虑目前的盈利压力，而是战略方向的重新梳理，是在多元化与专业化二者之间做出适合自己的选择，将聚焦于更长远的底盘以及更持续的竞争力打造，不会盲目追求所谓件量占优，也就是“大”，而是在现有的产品和服务组合基础上进行创新，走差异化服务的道路，也就是“强”。其实，近年来，顺丰围绕“专”——顺丰的快产品，做了大量的基础投资，构建了坚实的壁垒，比如飞机资源，鄂州建成的专业货运机场等等。还有一点，顺丰是做直营的，这是其业务主要运作模式，以加盟制起网丰网，本身就与原来的运作模式相悖，丢掉丰网这个加盟网络包袱后，将进一步增强顺丰品牌定位的清晰度，继续回到原来的主轴，即“全部直营”。在目前赛道内，直营模式为主的以顺丰、京东为代表，加盟模式为主的以通达兔为代表。京东也曾推出加盟模式——众邮快递，后改名京喜快递，也没有掀起大浪，还不时传出全面停运的消息。这说明，进入自己不熟悉的业务领域，成功的概率并不大。

　　经历了价格战洗礼与加盟网络试水后，顺丰意识到，中高端领域才是自己最擅长，也是最赚钱的快递市场，聚焦于中高端快递领域，专注提升产品时效与服务质量。实践证明：据企业需要，顺着上下游产业链，有限度地向多元化方向发展是好的出路，既减少了业务过于单一带来的机会风险，又确保了核心竞争力，既承袭历史又关注未来，既坚守传统主业又稳健开发新业务。从整体上讲，多元化战略成功的企业数量远远小于专业化路线成功的企业，但有一个现象与这一事实又相悖——很多企业选择了多元化，深层的原因，就是企业缺少“定力”，容易被诱惑。结语：专业化和多元化是企业面临的重大选择，需要辩证地看待多元化和专业化，并不是非此即彼的，两者完全可以相互促进、相得益彰。要依托于企业自身的发展现状，在全方位衡量自身发展情况后，提前做好战略发展方向规划，一个错误的战略方向定位很可能是陷阱。

　　如果资源整合力强大，可以发展多元化事业，但要知道自己的资源调度与资源边界，无边界的发展，最终会让自己无路可走。对绝大多数企业尤其是中小企业来说，走专业化道路可能是更好的选择，对于行业大鳄，可适度开展多元化业务，建立风险对冲机制，构建业务组合力。