原因解析：方案缺失？
“应急计划应该事先做好，在这个事件中，节假日里就应该开始跨区域调货，而不是等到10月7日之后。”一位快消品公司的物流总监说。他认为在事故发生后，物流经理就应该和供应商详细交涉并去仓库和实操人员交谈，对什么时候能恢复供应做到心中有数，并迅速启动应急计划。
“比如计划一是弗玛物流要调整停当需要两周；计划二是把DHL-EXEL返聘回来，但需要增加一倍的佣金；计划三是请其他供应商如宝供派遣操作团队介入，交换条件是继续给业务，时间则需要一周半。”上述人士建议，不仅可实施的方案需要拿几个，针对老板选择的方案也要做两手准备。 “在短期解燃眉之急，从长期来看则是审视供应商的能力，以及仓库各项指标的持久保证。”
“James现在再去仓库耗着，作用就不大了。”另一位甲方物流经理认为， “他需要顶着压力搞关系了。”他所指的搞关系，是带着承担风险的意识，协调链条上的各个部门，让损失降到最低。 “比如在仓库机能初步恢复时，立刻找到愿意出手相助的运输商，这个时候在圈子里的人脉就变得非常重要了。”
“遇到库存混乱的情况，找一家民营物流通常更容易解决。”一位拥有十几年零售物流经验的咨询人士告诉记者， “他们通常会完全遵照甲方的意见，要它换人就立马换；要求上系统，它也会言听计从。它的物流经理和甲方库管坐在一起彻夜研究方案是常事。再加上对终端市场的了解，它通常能更快地做好配套工作。”
同样的情况，如果换成为沃尔玛和家乐福配送货物的成协物流或者利丰物流，说不定一天就能挽回局面。而外资企业体系庞大，决策效率低，人员流动大，应变突发状况时，还容易固执己见。不过，这些灵活的民营企业也许根本入不了一些大型快消品和零售企业的法眼。 “从长远来看，民营企业因为人员素质和操作经验所限，在解决问题、快速成长后通常遇到天花板。”这位咨询人士说到， “外资则是慢热型的，初期磨合需要时间，但随后就配合你的进度一起成长。”
而在现今的频繁招投标中，民营企业开始丧失了全力解决问题的信心，更多的做一些短期行为。而外资企业也可能会碰到磨合许久，却在一朝被弃用的尴尬。这让他们不由自主地丧失了各自的优势，甲方企业更是因此左支右绌，损失巨大。为了节约成本而进行一年一次的招投标，最后有可能适得其反。 “培养和 ‘恐吓’谁是更佳的选择？”这位人士反问道。
