随着配送额度的增加，物流成本几乎是同步地线性增长。于剑波说：依托IT系统，要把物流从成本中心转变为利润中心，除了要解决上述物流作业模式外，更重要的是解决商业模式。
有了IT系统的支持，物美绕过中间商直接向诸如宝洁、联合利华等国际商家下订单，并在系统里把一次采购行为生成的多张订单合并成一张，使得采购过程更简单、高效，节省了配送中心的运营和管理成本。物美还把配送中心的库存信息在系统中与供应商实现共享，方便供应商据此调整供货。这些措施为物美带来了更大的议价空间，可以相对低廉的价格从大供应商处采购。
早些年间，出于当时要专注于零售经营的考虑，物美是把物流管理外包给第三方，而现在随着新IT系统和技术在配送中心的应用，物美的物流配送不仅很好地解决了“自需”，还用自己的配送中心为其他商家做物流供应，并支持一些商家的网上购物的配送。
而伴随着物美门店网络所覆盖区域的扩大，以及有先进IT所支撑的配送中心的建立，物美把供应链条的一端快速、有效地部署到门店的同时，把另一端深入到了“生产基地”。
以生鲜果蔬类商品采购为例，早在2007年，物美就派驻“买手”到田间地头直接进行“基地采购”。生鲜果蔬类商品受地理、气候、市场等因素的影响，很容易发生价格波动，这也给买手做质优价廉的最终采购带来了障碍，但物美通过IT系统解决了这个问题。物美的买手通过实时联网的移动终端(手机、PDA、笔记本电脑等)连接总部的数据库系统，可以随时查询果蔬商品的卖场价格、当日区域批发市场上的批发价格、采购地区的价格等最新数据。在进行综合比对和分析后，买手再决定所要采购商品的数量、进价，之后在网络订单系统中完成下单，通过便捷快速的物流配送渠道把质优价廉的商品放在超市卖场的货架上。据统计，物美北京的超市以前每天可供应果蔬商品70～80吨，采用基地直采后，每天可供应150吨，门店果蔬销量达100%增长。
“基地直采”是物美应用IT在外部进行采购流程的优化，而在内部，IT系统让物美针对420多个商品品类进行分组采购——目前最主要的是果蔬直采、百货直采和中央厨房项目——不同的商品品类对应到不同的采购组，而且不允许跨组采购。
“基地直采”让物美作为零售商与生产商直接联系，减少了生产商的市场拓展费用，压缩了中间环节的利润分流。于剑波说，这种方式在采购端建立了进价优势，集结了中间利润，物美在销售端把优势释放，把中间利润让利一部分给消费者，这就保证了消费者的黏度和忠诚度，也保证了前端稳定的、逐步增多的采购量，形成一个良性的循环。而“基地直采”也让物美对供应商资源进行优化，淘汰掉一些质量不好、能力不强的供应商。经过优化，其供应商数量从2007年的2000多家降至现在的900多家，保证了供应链的健康运行。通过IT系统，供应商可以实时查询自己的哪些商品畅销或滞销，据此采取下一步进补货等动作。有了IT系统做支撑，让物美不再被动接收供货，而是占据了更多的采购主动权，物美不再单单是整个供应链上的零售环节，而是成为整个供应链的组织者和管理者。
