在物流这个行业创业了十五年，这两三年行业变革的速度之快，令人感到窒息，超过了以往十几年的总和。

　　以前从业者虽然觉得工作比较辛苦，但是生存的压力似乎不是很大，只是存在同业的竞争，如快递和快递之间、快运和快运之间，专线大票零担之间的竞争，生存压力没有太大，但是在近一两年的时间里随着快递、快运领域竞争的尘埃落定以及零售渠道改变，变革的“风”已经快速吹到大票零担领域了。

　　小到行业细分领域之间开始进行并购形成竞争，快递开始涉足快运甚至大票零担如顺丰、中通等，快运进行快递、大票零担的布局如德邦、安能、壹米，现在对于物流企业全公斤段的覆盖已经是基础的目标了。

　　大到生态链之间的竞争，在“信息流”“商流”“资金流”“物流”四流合一的时代，形成完整的生态才是独角兽们最终的诉求，而“物流”是重要的一环，因此像阿里、京东这种都已完成“商流”“信息流”“资金流”布局的，已经在加快速度完善“物流”方面的整合。美团这“新零售”趋势的代表，也已经开始通过物流配送进行“商流”和“物流”方面的布局了，行业独角兽新秀满帮集团就是拥有巨量“信息流”的代表，获得大额融资以后下场整合基础物流企业已经是没有悬念了。

　　今天“物流”已经不再是物流行业本身的事了，而是整个商业业态都在聚焦的地方，各路资本、各方大佬都在试图通过资金和技术来改变现有的“物流”行业格局，这也许就是“新物流”时代的到来，“新物流”形式下对传统企业产生的冲击是不可避免的，最直接的感受就是行业竞争的压力日渐加大了，倒闭的专线企业日渐增多就是例证。

　　在这个“山雨欲来，风满楼”的行业即将迎来剧烈变革的时代，三志物流尽管也是一个传统企业，但对于我来说这也许就是我们发展最好的时机，我相信乱世才能出英雄，风险中才有机遇，也许行业的变革确实会给三志物流的生存带来了巨大的风险，但同时也是三志物流发展壮大的巨大时机。

　　看清事物的本质也许是企业发展的关键，“新物流”形势下在资本和技术的推动下，行业似乎有些浮躁，动不动就要讲故事，以亏损多少钱占领多少市场，也许贫穷限制了我的想象，在我的思维里面商业是有市场占有率和利润率的，强行的市场占有率用资金换取只是暂时的，加深客户体验优化运行成本形成竞争壁垒，我认为这才是王道。因此我认为我们企业必须做好以下四件事“做大”“做强”“做精”“做细”，才能暴风骤雨来临也能立于不败之地。

　　“做大”就是将规模做大、网络做全，三志物流以前一直是封闭式发展，线路的开设更多的依赖自有资源，一来速度慢，经营人员培养跟不上，二来与行业伙伴们形成了直接竞争，2016年来随着市场的变化加盟制的成熟，公司也开始尝试进行开放，和其他专线朋友们通过股权加入和业务加盟的方式进行合作，这两年，通过专线朋友们的加入以及各子公司的自驱发展，公司的体量得到快速的壮大，现在已有1200条线了，规模的发展和线路网络的健全，意味客户便利性的加强，客户体验的加深，未来我们希望通过与专线伙伴的深入合作，首先通过省会城市之间对发，然后省会城市和地级城市之间对发，最后地级城市与县级对发，最终做成一万五千条线路的大型专线网络，让客户一站式发全国成为可能。

　　“做强”对于三志物流就是把好产品质量关，在物流领域来说客户的需求无非就是“安全”、速度”“价格”和“服务”，安全方面我们有个恶性的赔偿机制，速度和服务就是我们要把控的产品质量，我们给客户设定每条线路的到达时效，误时罚款。并通过技术手段，实现客户通过手机端能够全程监控货物动态，确保客户能够达到最佳体验。

　　“做精”就是管理模式的问题了，三志物流在十余年的时间里根据自己运行的特点，通过不断的摸索已经逐渐固化了一套符合自身特性的管理体系，首先我们将子公司所有的岗位角色分为“经营层”“管理层”“决策层”，每个层级的岗位都有相应的管理要求，并签订岗位协议。

　　在“经营层”从基础岗位开始如一线基础岗位开单员、装卸工等人员，我们就采用“计件制”把他们的收入全部进行量化，按每吨或每票进行核算，多劳多得充分提高他们的工作积极性。

　　而作为主管级员工，我们则采用“承包制”把他们的工作范围进行责任承包，如分流主管、操作主管、运力主管、业务主管甚至财务主管等岗位我们均采用承包制，通过量化一个核定的费用范围，让他们合理安排人员进行工作，多用人则主管们的收入会减少，少用人则事情做不好会被岗位协议约束受到处罚，因此主管们会根据自己的费用范围合理的控制团队的数量和费用支出，以保证自己既能做好事又能赚到钱。而对于线路经理、业务经理和网点经理这些核心经营团队，我们则采用“提成制”即你创造了多少利润，你就能赚到多少钱，他们在自己所辖的线路上或者是项目上与公司就是一个合伙人的角色，我们让他们与公司的利益进行捆绑，必须通过经营好自己所辖的线路或者项目、网点，使线路或者项目、网点产生利润，他们才能得到更多的收益，更重要的是利润越高收益就会越多。

　　子公司“管理层”就是“经营层”的日常管理者，在指导“经营层”日常工作的同时，还必须按按岗位协议对“经营层”的日常工作进行奖罚，以保障“经营层”的日常工作符合公司在运行品质上的要求，对于“管理层”我们采用的是“考核制”如操作副总、业务副总、运力副总、分流副总等岗位即公司按岗位除底薪外另设定一定金额的考核奖励，然后按照岗位协议的考核要求进行扣减，如子公司在操作层面出现货损则按协议规定操作副总需要按货损额度承担一定比例的损失，子公司在分流层面出现卸货不及时等问题分流副总则需承担相应的处罚。

　　因此子公司的副总都会认真的管理好所辖板块的日常工作，避免因为下级员工工作不当造成自己利益的损失。而子公司的“决策层”主要是总经理和财务总监，他们只需负责做好子公司的人事管理工作为子公司选拔人才和子公司发展计划并对各板块副总的工作进行监督等工作，确保子公司的运行顺畅即可，子公司总经理和财务总监的利益则来自于在子公司投资的股份收益。

　　各级岗位的员工都有对应的岗位协议，他们在协议里都能知道自己的利益点，也能知道自己怎样才能赚得更多，哪些事情需要干好，哪些事情不能干。而且各级岗位权责利分明，用我们的话来说就是“经营人”不管理，“管理人”不经营。

　　我们设计这种管理模式，是希望遵从人性，通过调动员工的原动力让各级岗位员工进行自我管理，做多少事拿多少钱，这许多年以来公司在推动这些精细化管理模式以后，员工的稳定大大的加强了，同时也推动公司品质的提升给予了公司极强的发展动力，因此在基础运营方面我们有足够的信心面对竞争。

　　所以对于加入线路我们是一方面向他们输出我们这种精细化的管理模式，将他们原有的模式进行改造，夯实经营管理基础，然后在通过业务、运力、金融等方面的赋能，使加入线路能够在经营过程中更清晰、更高效，当然最主要的是能赚更多的钱。而我们总部则作为加入线路子公司之间的裁判员，我们为双方提供结算标准和管理规则，并在适当的情况下为他们进行利益调整，为保证公平公正总部坚决不参与任何经营行为，即便是总部对子公司员工的处罚也是将A的罚款补偿给B。

　　我和我的管理团队从来都只是享受了在体系下线路投资带来的收益，我们一直是这样干的，今天我们放开了加入体系，希望更多线路合伙人加入到三志平台，我们会更加珍惜伙伴们的信任，以前一直在保障股东的利益，以后也绝不会薅加入合伙人的羊毛。

　　“做细”就是成本核算的问题了，我们把每个流程都进行量化并进行考核，在模块上如操作成本、运力承包、分流成本、财务成本以及综合成本等，模块下面又进行细分如操作模块又分为装车、卸货等分流又分为落货、中转、送货等，即将每个环节费用进行量化进行指标考核，一旦超标比例大于核定值，相应的监督人员就会核查费用的真实性，因此三志物流一直将运行成本控制在较低的范围之内，这也是三志物流即便在市场上被称为“烂价王”还能赚取利润的原因。

　　专线伙伴们的加入让我们有了更强的使命感，为了能够更好的管控产品质量，三志物流的加入模式与其他平台的模式并不相同，我们要求对加入线路进行股权投资，并进行财务统一以及管理上的融合，那就意味着加入线路要对三志物流充满高度的信任，这种毫无保留的托付是我们三志人对加入线路一种沉甸甸的责任，我们必须要带领这些加入线路的伙伴赚比以前更多的钱、开更多的线，更重要是在经营上能够更简单。但是对此我们还是信心满满，我相信不管未来的竞争多么残酷，也不管是大票零担平台之间的竞争，还是大型生态之间的竞争，物流行业的基本诉求还是我们的客户体验，只要能做好产品质量，为客户能够提供更高性价比的产品，就一定能更好的链接客户，就能打造属于自己的核心竞争力。

　　我相信，这就是我们传统企业在“新物流”形式下的自我救赎之路。

　　作者 | 余嵩，三志物流董事长