进入新零售时代，所有的零售(包括电商)都需要重新做一遍，其中核心原因之一是：商业模式变了，特别是O2O商业模式。

　　O2O商业模式，在2016年之后行业达成一个共识：线上线下融合;但这种认知，属于浅层次，还不够深入。【云阳子新零售内参】分析过高瓴资本、红杉资本等知名风投公司的公开发言，这些一流的投资公司对于O2O商业模式的研究也不够透彻。所以很多人看不懂零售新物种这些后起之秀，在没有供应链优势的前提下能够快速成长。这些现象告诉我们：新零售商业模式还有红利。

　　本文重点研究盒马模式与侯毅，深度解析侯毅从2014年到2018年的五年新零售O2O模式实践心得，盒马怎么运用O2O商业模式红利获得战略机会的。

　　盒马模式的顶层设计还有一个重要人物：阿里CEO张勇，不仅仅发现了侯毅，而且是盒马的幕后操盘手。关于盒马当下发展策略，张勇与侯毅“求同存异”。盒马模式还没有定型，未来盒马模式是什么样子?希望读者思索。

　　一、2014年：京东O2O探索

　　京东对O2O的探索很早，2013年京东O2O部门由侯毅开创，当时京东人事部门定位叫“战略孵化器部门”;到了2014年，刘强东非常重视，O2O是当年五大重点战略之一。

　　1、刘强东为什么会如此重视O2O?因为看到了未来巨大商机。

　　侯毅当时讲过一句话：我现在看O2O，觉得它有可能成为电商的新模式，传统电商是1.0，移动叫电商2.0，O2O则是对原有商业模式的颠覆。京东可以通过O2O业务再造整个零售的供应链体系，这是零售供应链的再次重组，里面处处充满了巨大商机。

　　【云阳子新零售内参】认为，侯毅是最早判断O2O商业模式即将颠覆传统电商模式的人之一，而且是重构派：喜欢O2O重模式。

　　2、京东O2O用了轻模式。

　　当时，京东合作对象是唐久便利店，O2O模式是轻模式：京东为线下便利店提供线上流量，便利店负责货品、仓储和配送;京东也会对接便利店的物流仓储系统和会员系统，以便实时了解便利店的货品情况并共享用户。而双方合作的收费模式，则类似于京东开放平台的入驻费和销售分成。

　　3、侯毅当时如何妥协变通?

　　侯毅认为O2O要做重模式，当时线下门店没法重构的话，那线上可以做重赋能门店。设想了两种方式：

　　其一、做网上便利店、网上大卖场、网上菜场等，赋能实体门店。以唐久便利店为例，每个门店都有一个几万SKU的网上大卖场，销售额会倍增。

　　其二、做“京选”生鲜自有品牌。生鲜品牌“京选”，意思是“精挑细选、鲜活到家”，所有商品挑选过来，价格不一定是最便宜的，但品质一定是最好的，代表京东为您挑选的。

　　侯毅当时认为：“京东的O2O做什么?我们充分利用门店、连锁店、互联网的优势，并将其结合，我们希望能够打造新兴的连锁业态。”

　　侯毅希望京东O2O做成一个新物种的连锁业态，这是盒马的雏形，时间是2014年。

　　4、刘强东坚持：O2O轻模式。

　　2014年7月31日，京东O2O业务负责人由侯毅换成邓天卓，邓天卓是今夜酒店特价CEO，被京东收购后进入京东担任副总裁，侯毅则将主要负责亚洲一号工程。

　　2014年底，京东组织架构进行调整，把O2O项目将从京东的体系中剥离出来形成独立部门，并直接向刘强东汇报。

　　京东O2O选择了轻模式，组建了独立子公司：京东到家。

　　5、O2O模式之争：轻模式与重模式。

　　互联网电商公司，采用O2O轻模式是正常逻辑，专注于技术赋能与流量赋能，与实体零售的关系是合作互补型。

　　互联网电商公司，采用O2O重模式是非正常逻辑，除了技术赋能与流量赋能，还注重供应链赋能，商品赋能，甚至是零售运营赋能，与实体零售的关系是强势主导型(推动实体零售变革重构)。

　　到底用哪种模式?是与时间有关，这是战略选择。

　　从当下来看，实体零售存在很多问题需要解决，用O2O重模式进行商业重构，就是解决零售行业问题，对互联网电商公司而言，也是重大商业机会。

　　从未来5年来看，当实体零售解决了很多问题，自身强大了，O2O轻模式也是很有价值的。

　　二、2015年：盒马O2O模式探索

　　在O2O战略选择上，京东偏向了轻模式，阿里偏向了重模式。

　　1、张勇为什么独具慧眼?

　　选侯毅做物流高管，是符合常理的，据说当时是菜鸟高管候选人;选侯毅做盒马新零售，是要冒很大风险的。当时张勇还不是阿里CEO，而且当时侯毅还没做过商超大卖场。

　　据天下网商的采访报道：“张勇只听侯毅讲了五分钟就表示出极大的兴趣。此后，两人在半年时间里见了不下10次，充分交流、碰撞，进行新零售的顶层设计。”

　　张勇和侯毅是一路人，都是重构派。当时，仅仅提供O2O技术工具给实体零售带来好处有限，必须用O2O重模式开创一条路，对阿里而言，也是重大战略机会。

　　最终选择了侯毅以及盒马这种O2O重模式，说明一点：张勇因为懂业务，才会有眼光，方能识英雄。

　　一个重要启示：零售企业老板(董事长)必须了解新零售商业模式，才可能找到好的新零售高管。

　　2、秘密项目：五道口

　　2015年3月，盒马正式成立，创始团队共有7人，之后增加到18人，盒马十八罗汉，不知是否效仿阿里当年创业的“十八罗汉”。

　　因为在上海五道口大厦创立并孵化，阿里集团内部也叫“五道口”项目。有人称“五道口”就是为早餐、中餐、晚餐、下午茶、夜宵“五餐到口”，盒马专注“吃”的创新。

　　从盒马项目成立到2016年1月首家门店开张，足足花了9个月时间筹备，核心做了三件事：开发线上线下一体化IT系统，做盒马外卖，筹备盒马鲜生首店。

　　3、开发线上线下一体化IT系统。

　　这个是最核心的工作，侯毅亲自抓产品需求，阿里副总裁优昙负责盒马研发团队。据盒马开发选址总监陆俊说，最初的产品和业务流程几乎全是侯毅的想法。

　　线上线下一体化的系统构建，包括物流WMS、ERP和财务、门店POS、物流配送、APP、会员、支付、营销，复杂程度远超传统电商及线下商超系统。侯毅讲过：“我们花了9个月时间做出来，虽然很粗糙，但能够跑通全流程，还是很令人震撼的。放到今天，这样一套系统其他人去做至少花两年时间。”

　　这套系统是盒马的机密。【云阳子新零售内参】认为，盒马IT系统与传统IT系统有两个本质区别：其一是移动无线端的数字化系统，其二是线上线下一体化业务流程重组。

　　4、前置仓模式：盒马外卖。

　　盒马当时有两部分组成：盒马鲜生(店仓模式)+盒马外卖(前置仓模式)，两种模式相互跑。2015年7月做盒马外卖，专门为网络订餐服务，没有门店堂食，由前京东O2O销售运营负责人张皓明担任CEO。在上海市区做中央厨房，每个厨房投入资金在500万元左右，建设周期2~3个月;对比传统餐饮业，盒马外卖的厨房是半工业化。

　　5、店仓模式：盒马鲜生首店。

　　筹备盒马鲜生首店，非常谨慎小心，从两件事可以看出来。

　　其一、“盒马鲜生”的命名：立项7个月才申请“盒马鲜生”商标。

　　【云阳子新零售内参】发现“盒马鲜生”商标于2015年10月20日才申请，立项7个月才申请，这离2016年1月首店开业不到3个月了。为什么不是“盒马生鲜”而是“盒马鲜生”?这可能是创始人的战略观。从命名来看，盒马不仅仅是做生鲜的，而是给消费者提供一种生活方式：鲜美-生活。2018年，盒马的宣传口号：从之前的“有盒马，购新鲜”改为“鲜-美-生活”。

　　其二、第一家门店选址：花了2倍多租金抢场子。

　　盒马创始团队做了一个重要的决定：一定要找人流好的物业。要不然做失败了，都不知道是业务模式问题，还是选址不对的问题。盒马当时选中了金桥国际广场，该商场日均人流量可达3万人次，周末可达5万人次。当时竞争很激烈，盒马以高于上海商业物业均价2倍有余的价钱租了下来。目的是为了抢时间测模型，这是抢战略机会。

　　三、2016年：盒马鲜生PK盒马外卖

　　2015年，盒马是秘密项目;2016年，盒马1.0版开始要跑通模式。

　　侯毅有一个观点：一个商业模式从概念到落地还是很难的。你有没有好的系统?让大家操作方便，要经过大量的测试和优化，这需要半年到一年的时间沉淀。

　　盒马鲜生，店仓模式，核心品类是生鲜+餐饮(简餐)。

　　盒马外卖，前置仓模式，核心品类是餐饮(快餐)。

　　2016年盒马的构建设想是专注做吃的，餐饮是第一品类，生鲜是第二品类。

　　1、盒马外卖发展的怎么样?

　　盒马外卖模式=中央厨房前置仓+30分钟到家。

　　2016年3月17，上海已颁发全国第一张专业网络外卖订餐证给盒马。

　　截止至2016年8月，盒马外卖在上海已有11家门店。

　　盒马外卖负责人张皓明提供的数据，主餐价格在18到38元之间，主力产品价格在25元，单个厨房一个中午单量在1500单左右(生产时间90分钟之内)，配送准时率在95%，一天销售额在8到10万元。

　　推算两个重要数据：

　　其一、笔单价在35元~40元，按照快餐50~60%的毛利率计算，可以覆盖仓配履约成本。

　　其二、年销售额可以达到3000万以上。

　　如果以上数据是真实的话，盒马外卖的中央厨房前置仓模式是成立的。

　　2、盒马鲜生的五个目标：

　　盒马鲜生2016年1月首家门店在上海开张。

　　张勇向创始团队提出了五个清晰目标：

　　第一，线上交易需大于线下。(到家交易一定要大于到店交易)

　　第二，线上每天需做到单店5000单以上。(需要订单密度支撑配送效率)

　　第三，APP能够自己独立生存，不需要其他流量支持。(必须把实体流量利用好)

　　第四，在冷链物流成本可控的范围内做到30分钟送达。(30分钟到达是核心竞争力)

　　第五：线上优势线上做，线下优势线下做(此目标媒体没公开过，但很重要)。

　　能提出这五个清晰目标，说明两件事：1、盒马鲜生一定是大店模式(备注：大店模式覆盖半径3公里);2、阿里CEO张勇精通O2O商业模式，是盒马真正的幕后操盘人。

　　3、盒马鲜生发展的怎么样?

　　2016年做了三种门店类型做测试：

　　第一家店：金桥店。盒马生鲜标准店4500方，无中央厨房。

　　第二家店：大宁店。盒马鲜生大宁店整合了盒马外卖，在超市内建一个前置中央厨房。

　　第三家店：八佰伴店。盒马生鲜集市店10000方。

　　2016年1月上海金桥实验店为首家盒马鲜生店，一直到9月30日才开了第二家店(大宁店)。然后10月到1月的短短3个月里，开了7家店，开店大大提速。

　　可以从三个角度分析：

　　其一、从开店行为看，盒马鲜生确定了标准店型，侯毅认为盒马鲜生的模式基本跑通。

　　其二、从公开言论看，2016年10月份，联商新零售顾问团组织过一场讨论会，主题是【盒马鲜生是不是新零售】，侯毅：“做了半年的盒马，一直在看实体店的价值，大致有三点：一是快速建立消费者对品牌的认知，二是实现低成本的流量，三是实现低成本的冷链宅配模式基本成立。新零售全面取代传统零售，速度会很快，这是三维打二维。”

　　其三、从联营行为看，盒马鲜生的第一次联营，输出模式与IT系统。2016年11月，三江购物与阿里巴巴泽泰拟共同出资人民币5000万元设立宁波泽泰网络技术服务有限公司，负责盒子马鲜生店的建店服务和日常线上运营，包括App运营、物流履约运营以及其他鲜生店业务运营。

　　4、盒马鲜生的公开数据：

　　从当时盒马鲜生的公开数据看，成绩非常好。

　　1、2016年7月，线上订单每天超4000单，且盒马鲜生的线上订单数已超过线下，再加上70元左右的客单价，盒马鲜生通过线上订单获得的毛利，基本能够支持线上订单拣货、包装和配送的成本。

　　2、另外一个内部人士10月透露，盒马鲜生首家门店一天是大几十万的销售额，线上线下订单超过1万单。

　　3、华泰证券2016年12月的研报显示，盒马金桥店2016年全年营业额约2.5亿元，坪效约5.6万元，远高于同业平均水平(1.5万元)。

　　这个数据好的离谱，当时商超从业者几乎没有人相信。

　　5、一个重要决策：

　　2016年张勇与侯毅做了一个重要决策：关闭盒马外卖，重点打造盒马鲜生。确定了盒马鲜生标准店型：4000~6000平方;覆盖人群：从5公里减少到3公里;配送时间：30分钟~60分钟到家。

　　【云阳子新零售内参】认为，盒马外卖关闭或不关闭都有理由，逻辑不一样。

　　不关闭的话，设计逻辑是：盒马外卖偏向办公商圈，盒马鲜生偏向社区商圈。

　　关闭的话，设计逻辑是：盒马鲜生门店至少有两种模式，针对办公商圈与社区场景。

　　最终决策是关闭盒马外卖，这意味着盒马鲜生是盒马模式中最主要的部分。

　　四、2017年：盒马鲜生舍命狂奔

　　2016年，盒马鲜生基本跑通模式，2017年，盒马鲜生在一线城市疯狂开店。

　　1、盒马：阿里新零售一号工程

　　盒马是阿里新零售一号工程，从2016年就开始显露端倪。

　　在阿里一般创新型项目是P9总监或P10资深总监挂帅，但是盒马项目有两个P11阿里副总裁：盒马CEO侯毅与盒马CTO优昙。由此可知，阿里张勇非常重视盒马项目。

　　盒马在2017年的舍命狂奔，疯狂开店，是具有战略意义的，无论对盒马还是阿里。对盒马来讲，抢占红利。对阿里来讲，推动集团ALL in新零售。

　　2、盒马战略机会：商业模式红利与技术红利

　　2017年盒马的核心战略就是舍命狂奔，抢占红利，缩小差距。

　　盒马鲜生与竞争对手(大润发、永辉)相比，有两大优势：其一是模式优势，包括商业模式与经营模式;其二是技术优势。以静态观点看，优势最多保持2~3年时间。

　　盒马鲜生与竞争对手(大润发、永辉)相比，有两大劣势：其一是门店少，其二是供应链不健全。以静态观点看，要追赶上至少需要3~5年时间。

　　从盒马CEO侯毅的角度，没有规模，没有安全感。盒马鲜生未来3年需要疯狂开店，数量至少几百家，覆盖一二线城市，然后以近千亿销售规模带动供应链建设。

　　从现实情况看，竞争对手对O2O商业模式的理解与实践，远远不如盒马。比如：永辉，2018年承认永辉云创进展不顺，2019年4月传出内部消息，永辉生活与超级物种要大调整。

　　3、阿里战略机会：ALL in新零售

　　2016年10月马云发起“新零售”运动，对阿里大多中高管员工有点突然，因为没有充分准备。什么是新零售?大家并不清晰。

　　2017年2月，阿里与百联集团战略合作会议上，阿里巴巴CEO张勇对新零售的理解是商业重构：“利用互联网和大数据，将“人、货、场(场景)”等传统商业要素进行重构的过程。2017年3月，阿里研究院公开了《新零售研究报告》，新零售是以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售业态。

　　【云阳子新零售内参】2017年与阿里中层接触的信息反馈，大多阿里人对新零售的认知是模糊的，怎么做新零售也没有借鉴。从阿里CEO张勇的角度，2017年需要一个新零售样板站出来，对内能够大力推动阿里各业务线开展新零售，对外能够推动线下企业合作。

　　从2017年的结果看，有两件事情值得重点关注：

　　其一、对内成果：阿里巴巴董事局主席马云站台盒马。

　　7月11日，阿里巴巴宣布成立“五新执行委员会”，统筹包括阿里巴巴集团、蚂蚁金服集团、菜鸟网络等阿里生态体系内的所有力量，全力投入建设“五新”。

　　7月14日，马云公开到盒马鲜生门店品尝海鲜，确定阿里正式认亲盒马。这意味着什么?马云认可盒马的成绩，张勇确定盒马是阿里新零售的一号(样板)工程。

　　其二、对外成果：阿里与百联集团达成新零售战略合作协议。

　　2017年2月，这是马云发起新零售运动以来的第一份战略合作协议，而且百联集团是中国零售业的龙头企业。为什么阿里能与百联集团谈下来?实体零售对阿里一向很忌惮。【云阳子新零售内参】从百联内部人士得知，当年盒马因素不可忽视：一个是模式好，另一个是销售数据好，百联CEO叶永明看到了新零售的未来。

　　4、提一个重要的问题：盒马鲜生能赚钱吗?

　　某电商集团战略部2017年初对盒马鲜生调研，结果是模式基本验证成功。而传统的生鲜电商亏损极大，很难做到盈亏平衡。

　　能不能赚钱，关键看到家服务三个要点：履约成本、笔单价、毛利率。

　　履约成本：在正常订单密度下，履约成本目标做到15元/笔之内。

　　笔单价：目标做到70~90元/笔。

　　毛利率：目标做到20%~30%。

　　盒马鲜生的到家服务，成熟门店一笔订单努力做到20元以上的毛利，努力做到15元以下的履约成本。

　　因为盒马鲜生的商业逻辑是通的，完全可以盈利，跑出的数据也部分验证了，所以盒马疯狂开店。2017年底盒马鲜生门店数量达到33家，这个成绩在传统零售老板眼里算优秀水准，以阿里张勇的标准看，还不够快，只能算及格。

　　五、2018年：盒马模式是什么?

　　盒马模式是什么?到了2018年，这个答案可以从两个角度去寻找，其一是侯毅讲的，其二是盒马正在做的。

　　1、侯毅心中的盒马模式：

　　2017年10月云栖大会首场新零售峰会上，侯毅讲的主题是“盒马是什么”。“盒马的商业价值，完全不同于传统的平台性电商与B2C电商，我们认为是基于实体门店的精确流量运营的第三种模式，就是我们今天讲的新零售，因为它的理念方法完全不同现在的电商。”侯毅表示：门店是电商品牌和消费者互动的中心，也是消费者体验和流量的中心，是离消费者最近的食品加工服务中心。

　　侯毅认为：盒马是基于实体门店的移动电商。

　　按照侯毅2018年在精益零售研究群的分享，盒马标准模式：盒马生鲜(流量商品)+盒马云超(B2C模式)+盒马吃好点(B2B2C平台模式)+阿里系多平台渠道(共享库存)。

　　2018年12月，侯毅在清华大学经济管理学院与阿里巴巴集团联合主办的“2018看中国：智能商业新物种”论坛会上分享了盒马未来十年创新的三大重点：渠道、商品和供应链的升级，是盒马站在未来十年的维度进行创新的三个重点。

　　侯毅认为：盒马未来10年的整体运营思路是，先抓渠道创新，然后是商品创新，最后是供应链创新，目标是新零售带动新制造，完成商业供给侧改革。

　　2019年初【商业观察家】组织的新零售峰会，侯毅讲：未来盒马是什么，盒马未来是购物商场，盒马鲜生只是盒马购物商场里的品类而已。盒马未来是以生鲜为流量核心的本地生活超市APP，这是我们未来的趋势。

　　侯毅认为：盒马未来既是购物商场，又是本地生活超市APP。

　　2、盒马正在做的业态创新：

　　2015年7月做盒马外卖，中央厨房前置仓模式，获得全国第一张专业网络外卖订餐证，开设了十几家，在2016年下半年关闭(预估是10月左右)。

　　2016年1月做盒马鲜生，“生鲜超市+餐饮“复合业态，标准店型4000~6000平方，三年时间超过100家门店。是全球零售创新代表，是中国新零售第一样板案例。

　　2017年9月在上海测试SOS 频道(网上便利店)，提供24小时即时配送30分钟到家服务。

　　2017年年底在上海测试“云超”(网上大卖场)，提供次日达服务，目前已经在上海北京广深一线城市提供服务。

　　2017年11月做盒马F2，定位办公商圈的新型便利店，“餐饮+便利店“复合业态，一代店500平方左右，2018年年底正在做2.0版迭代。

　　2018年2月做机器人餐厅“Robot.HE”，已经开在2家盒马鲜生门店里，正在迭代中。

　　2019年初联商网大会上,侯毅透露：“经过研究，我决定开拓几大新业态，现在作为主力的是盒马鲜生主要在城市核心商圈、CBD;在城市社区和郊区，我们打算开设盒马菜市，盒马菜市取消了餐饮，即将在下周开业;然后是盒马mini，500平方米的店铺，主要分布在郊区、县和镇;另有瞄准办公楼商圈的盒马F2，类似便利店，解决上班族的早餐、午餐和下午茶等;还有盒马小站，我们希望把前置商的某些功能和盒马某些功能再次组合以后创造一个新的业态。”

　　盒马2019年即将新开三个线下业态：盒马菜市、盒马mini与盒马小站(前置仓)。

　　对于盒马模式，我们应该是越来越清晰了。

　　六、2019年：盒马模式，见山不是山?

　　2018年有点像“见山是山”的境况，2019年有点像“见山不是山”的境况，盒马模式的本来面目，我们还无法真正看清楚。

　　1、侯毅的调整：

　　侯毅在2018年9月微信朋友圈讲过一句话：今天的新零售的核心是顶层设计，盒马从第一天起就想明白，我们要做什么?如何打造生鲜的最优竞争力?所以社区生鲜小店模式、前置仓模式、社区生鲜团购模式等等，我们都不会碰;我们比拼的是对未来十年的核心竞争力，所以零售没有秘密，“扎硬寨，打笨仗”才是根本。

　　没过几个月，侯毅调整了思路，开始规划盒马mini与盒马小站(前置仓)并开出测试店。

　　盒马mini店，在上海开了一家，效果非常好，平时在八万左右，周六周日在十二三万，500平方米的店铺。对原来超市结构进行了大幅度的改变。第一，把活海鲜、冰海鲜放大。第二，引进了现制现售品类。

　　盒马小站，把前置仓的某些功能跟盒马某些功能再次组合以后创造一个新的业态。在盒马门店不能覆盖或者来不及覆盖的地方建立盒马小站。目前上海有几家，开了一个月，一天大概有1000单左右。

　　一个问题：是什么原因让侯毅做出如此大的改变?

　　2、张勇的定调：

　　阿里CEO张勇在2019年初盒马鲜生经营管理会上讲：“我们之前把所有模式都想过了，不能因为外面风起云涌搞完了，再倒回去搞那个。问题如何解决，需要有明确的答案，才能继续往前走。”

　　阿里CEO张勇关于盒马发展策略，在公开场合进行了定调，盒马主航道不变。

　　一个结论：张勇与侯毅在盒马模式上有了共识，但在发展策略上“求同存异”。

　　一个疑问：盒马F2，盒马菜市、盒马mini与盒马小站(前置仓)，这些业态当下是否需要重视?

　　3、2019填坑之战：

　　2019年3月联商网大会上，盒马鲜生CEO侯毅发表了《2019年，填坑之战》的演讲，分享了三年来对盒马做新零售的思考，在行业影响很大。

　　除了以上填坑的经典五问?还有一个坑，只做不说。

　　2018年9月，新华都将持有的福建新盒网络科技有限公司的40.50%股权转让给杭州阿里巴巴泽泰，转让价款为8100万元。股权转让完成后，杭州阿里巴巴泽泰将持有新盒科技的90.50%股权。

　　2019年4月，三江购物全资子公司浙江浙海华地公司100%股权转让给杭州盒马，转让价款为3000万。

　　2019年5月，高鑫零售向上海润盒公司(盒马旗下)出售海南盒马全部股权，转让价款为500万美元。

　　这个坑，就是不做加盟(暂时?)，收回盒马运营权。

　　4、大店O2O模式：行业没有真正跑通

　　2019年5月盒马鲜生关闭一家店，在昆山。从传统零售角度看，选址确有问题，在工业区，而且两家盒马鲜生门店距离近。从新零售角度看，此店没有活下来，是盒马鲜生大店模式没有完全跑通，没做到自适应模式。

　　盒马还算好的，毕竟有跑通的门店。

　　美团小象生鲜，大店模式完全没有跑通，2019年主力进攻前置仓模式。

　　京东7鲜超市，大店模式也没有跑通，开始换帅，居然把王笑松换掉。

　　永辉超市，云创分家，开始重视大店模式，开始尝试大店+小店组合。

　　步步高，积极转型中，虽然看到了前方的光明，但还在黑暗中爬行。

　　大润发，三江购物，在阿里新零售加持下，也只是及格，不好也不坏。

　　大卖场变革，无论是重构派，还是改良派，大店O2O模式都没有真正跑通。

　　2019年湖畔大学，张勇讲了一堂课，企业一号位不可推卸的两大责任。其一是组织设计，其二是商业设计。

　　最重要的一个启示：O2O模式的商业设计，是每一个新零售企业CEO不可推卸的责任。

　　盒马模式走过的路，趟过的坑，值得我们每个企业CEO学习和反思。