物流平台是指采用轻资产模式，起步于车辆定位服务、物流传统软件或物流SAAS系统，服务于物流上、下游链条而自己不从事物流实际业务的信息科技公司。

　　符合以上定义的物流平台包括：易流科技、中交兴路、G7、以运满满、货车帮为代表的新兴物流车货匹配服务平台等。

　　以上平台或公司，多者已服务于市场十余年，少者也有一两年时间，商业模式也是在不断地探索和改变之中；近一两年国家和行业倡导发展无车承运人，所以，许多物流平台都宣称要转型到无车承运平台；如以往各家公司的发展一样，企业对商业模式的探索无可厚非，一定有其内生或外生的缘由和合理性。

　　平台转型，是因为面临的挑战

　　近期，关于自助柜收费的话题又引来社会关注，尤其是行业巨头速递易“双十一”期间推行的限时免费，之后收费的政策更是成为热议焦点。小小的一元收费为何惹来这么多的争议与吐槽，更有甚者产生了砸柜毁箱的极端行为，这些现象都反应出了消费者对自助柜企业收费行为的不买账。而自助柜企业推行收费也自有其缘由，其中道理值得梳理一番。

　　一、自助柜企业为何要收费？

　　要解开自助柜收费的是非必须先要从自助柜企业为何要收费入手。自助柜企业收费的主要原因包括：

　　巨大的运行成本压力致使自助柜企业不得不收费

　　1自助柜企业为了能广布网点需要承担以下的成本：设备成本、场地租用成本和运行维护成本。其中：场地租赁成本由于市场竞争居高不下；运行维护成本随着覆盖区域扩展和人员成本上升而增加。自助柜企业的生存需要规模，但是规模一旦形成，这些高昂的成本也被相对固化，对企业持续运行形成莫大的压力，收费是缓解成本压力的直接选择。

　　盈利能力缺乏致使自助柜企业必须要收费

　　2自助柜企业承担高成本，是期望通过快递场景掌握线下流量入口，再通过电商、金融、广告等各种增值渠道变现，实现盈利。不过，理想美好、现实骨感，这种盈利模式培育时间长，见效慢，且存在很高程度的不确定性。迟迟不能实现盈利，挑战到了资本耐性的底线，于是收费变得比免费更实际。

　　值得指出的是即使在成本与盈利的双重压力下，收费也从来不是自助柜企业的主动选择，因为他们深知收费对于其流量的伤害，对于其核心模式的颠覆，只是事到如今，收费是在成本压力与迟迟缺乏盈利之下的无奈之举。这点从自助柜企业对收费问题一向的低调回应也可以看出。对于收费，速递易官网上也找不到明确公布的标准，而只是在使用帮助-保管期限中有如下描述：免费存放时长是有限的，超过免费存放时长后每24小时（不到24小时以24小时计算）收取代存服务费1元。

　　二、消费者为何不买账？

　　要说消费者为何不买账，还得从产品价值本身说起。自助柜产品本身，其核心价值是帮助快递员与收件人之间克服时间匹配上的差异，从而提升双方效率。但是这种价值的体现必须是收件人方面有需求，并且有支付的意愿，也就是对应下面的两个问题表现：

　　1、收件人并无此需求，而快递员为了实现自身效率，使用此种服务，这时造成收件人方面的负价值，引起消费者反感；

　　2、收件人需要此项服务，但其认为已经支付了快递费用，而快递费中也应包括末端交付的费用，因此，其不应该再承担额外的费用。

　　围绕自助柜是否应该收费形成热议的本质上是上面第二个问题，在此问题上可以看出自助柜企业与消费者在认识上是存在差距的：自助柜企业认为自己提供了独立于快递过程之外的额外价值（收取的是保管费而非快递费）；而消费者将这种价值纳入到快递业务的环节之中，包含在了快递费中。如果前者的认识成立，那收费自然无可厚非；如果后者的认识成立，那应该快递企业付费，事实上，自助柜企业向收件人收费之前就已经开始向快递企业实施收费。

　　综上所述，对于自助柜企业的收费逻辑可以总结为以下几点：

　　一是自助柜是快递流程组成部分；

　　二是消费者支付的快递费涵盖了交付部分的费用，因此，可以享有一定时限内的免费存储；三是自助柜同时也是“储物柜”，而这一价值并没有包含在快递费中，因此，超出限时就要收取“保管费”。

　　其实，上述收费逻辑本身并不存在问题，只是自助柜企业各种原因，羞于启齿，造成与收件人之间的误会越来越大。

　　三、怎样的收费可以让消费者买账

　　买不买账只是表象，背后还是产品的价值。随着快件量的增加，自助柜是不可或缺的快递终端设施，其行业需求是巨大的，但是如何来有效满足这些需求，使其形成一个健康、有序的行业环境还需要各参与方共同努力。

　　消费者：保证终端用户的选择权是根本

　　1任何时候都不要剥夺用户的选择权，因为没人比用户更知道他自己的诉求，用户的权力约越得到尊重的市场会越和谐，也是解决所有问题的根本之道。

　　自助柜企业：明确服务标准与收费标准

　　2免费、收费都是企业的权利，但是明确的公布服务标准与收费标准却是企业的责任。

　　政府：制定行业标准

　　3对于收件人与自助柜企业存在认识差距的免费保管时效等问题政府应该介入调研，并制定提出行业标准，以平衡各方利益，保证行业健康发展。1挑战一：新技术对传统定位服务的挑战

　　多家以GPS、北斗导航起家的民营或有国家背景的定位服务公司，之前，依托货主运输透明化的需求以及GPS、北斗导航的民用化和免费，联合生产厂家，生产出车载式导航设备，销售给有定位需求的物流公司、个体车主，以此切入物流服务市场，在智能手机普及前大有市场，也活得不错；

　　但2014年前后，智能手机大众化，手机LBS定位得以普及，在一定程度中实现车载GPS定位、轨迹等大部分的功能，故此，对以传统定位工具为服务内容的物流平台企业是个挑战，直接的结果是车载设备销售额受较大影响；而且，车载设备地区、厂家及货主要求差异化，一车多设备，造成应用的困惑。

　　2挑战一：新技术对传统定位服务的挑战

　　以360免费杀毒软件起端的免费潮，几年来冲击到包括物流软件在内的软件服务行业，免费的或以租代买式的服务模式，对提供定制化或标准化企业服务软件的企业来说冲击较大；缘于

　　1） 企业生命周期趋短，模式变化快，定制化套装软件不适合快速发展的企业

　　2） 定制软件普遍的周期长，失败风险大

　　3） 定制软件高价格，功能过剩

　　4） 硬件投入大；维护费用高

　　表现在物流平台营收上，软件服务费呈下降趋势。

　　3挑战三：人力、管理成本高企

　　开公司办企业，购买设备，聘用人员，缴纳税费，这些成本每年都在增长，但收入却在减少、萎缩，一减一增，对物流平台来说，如何保持稳定、健康的现金流就是个大问题。

　　故此，物流平台在当下急迫地面临着转型压力。

　　平台

　　物流平台的转型模式有哪些？

　　企业发展，笔者认为一定是个探索过程，没有一个标准的答案，适合的才是最好的；正如攀登珠峰，一定有多条路（也一定有不合适的路），都能达到峰顶或一定的目标高度，也正如那句名言“条条大道通罗马”。

　　所以，以下关于转型模式，是基于笔者目前观察到的或认为可能的一些路径。

　　1转型为物流大数据服务公司

　　比如G7平台；从创始人的目标来看，是想发展成物流大数据公司，强调未来无大数据不平台；基于在交易、运营、金融上产生的数据，通过时间积累，借用大数据技术，给数据产生者提供决策支撑；汇集众多数据产生者的数据成为大数据，升华数据服务对象至社会、政府、行业，通过大数据产生其它赢利渠道。

　　笔者认为这是一条代表趋势的发展路径，但目前国内大数据应用现状，这种物流大数据服务平台还限于服务个体数据产生者，提供一定管理效率提升及辅助决策；限于单个大数据平台数据的局限性及数据量，只能在一定程度上提供社会化、行业化的数据挖掘价值服务。

　　面临的困难有

　　1） 数据产生对象的有限性

　　如何服务于更多的用户，产生更多地有效数据，这是一个长期过程，考验物流大数据平台的营销能力和运营、售后服务能力。

　　2） 有效数据的局限性

　　市场肯定不会一家独大，同样的大数据平台也会产生，而且，每家平台采集的数据具有互补性，如何多家数据平台建立开放共享机制？大数据初期，数据就是价值，没有一定的共享机制，数据平台之间不会互相开放数据。包括现在许多核心大数据都在政府手里，如果能从政府手里拿到需要的数据也是个长期过程。

　　3） 数据应用的困难

　　大数据平台采集的数据，具有多种模式，有标准的结构化数据，也有非结构化数据，平台之间数据格式缺乏标准化，故，大数据有了，但真正应用起来还存在困难。

　　4） 大数据法律环境还不健全

　　哪些数据可以开放？哪些数据可以应用？从政府到普通公民，都还未形成数据生产和消费习惯，法律支撑也还在摸索中。

　　2转型为汽后车服务公司

　　定位服务公司，基本都积累有大量车辆和驾驶员有效信息；汽车在购买后，其上路营业过程产生的需求、驾驶员生产、生活中的需求，据统计，每个长途车一年在运营中的流动资金十多万甚至更多，包括加油、路桥费交纳、维修、更换配件、吃饭、生活消费、保险等，甚至包括前汽车，即在更换或购买车辆时，都会有大量资金和信息服务需求；

　　那么，基于积累的驾驶员信息，有针对性地服务于他们，利用平台的规模优势，统一采购，专业化服务于司机或物流上、下游群体；物流的运输业务，车是生产力，是必不可少的要素，深挖车以及驾驶员的市场，这也是一个转型之路。

　　目前来看，贵阳货车帮已在作出一定的探索，从之前的车货匹配，转向车后服务，如ETC卡、车后金融等。

　　面临的困难

　　1） 如何把握对车及驾驶员的粘性？

　　车货匹配是促交易，车后服务可以独立于交易；车货匹配存在过程质量的把控，过程质量的控制又需要一定的“重投入”，这又是物流平台不愿意或不擅长投入的，所以，不做交易、重心不在交易和即使交易做成功了，但仍不能有效衔接到车后，没有业务的车后平台对驾驶员及车的吸引力有限，毕竟不能做到一站式。

　　需要不需要车货匹配的信息平台？

　　解决的思路恐怕还是要做连接，多个平台、差异化服务的平台之间做连接，实现“超级大卖场各商业业态的一站式购物”。

　　如果你爱他就让他推广APP，憧憬着物流的希望，每晚夜不梦寐！

　　如果你恨他就让他推广APP，半生心血艰辛前行，未来遥不可及！

　　2） 如何能提供全国统一的服务?

　　物流特别是长途运输，是跨区域、跨部门、跨服务业态的业务模式，作为车后平台，如何能协调、整合和促进区域间、部门间、业态间一致化，不仅考验平台企业的能力和实力，更有国家政策、地方政策及行业传统的挑战，任重而道远。

　　3） 重服务和轻服务的矛盾

要提供性价比高的车后服务产品或能力，就需要做专做精和花费大精力、长时间去洽谈细分领域的实际供应商，这是重投入，表现在聘用专业的人、团队和花费精力去做这个事，就会有较大的投入；

但作为车后服务，覆盖的范围广，如果每一个细分领域都要比较重，则平台会比较重，最后表现在成本高、利润低；但如果轻模式，只搭平台，如何保证车主们得到性价比高的产品，这又是个问题；所以，重服务和轻服务也是个矛盾。

　　3转型为无车承运平台 

　　如前所述，无车承运平台，当下，可谓政府、行业寄望颇重，“常在河边走，哪能不湿鞋”，各种物流平台，服务于物流的链条，“没吃过猪肉，也看过猪跑”，例如，运满满这样的物流平台，多多少少接触过运输业务，可能都组成小范围的项目组，尝试着成为无车承运人，做过几票或少量项目，介入的或深或浅，也对无车承运业务有一定的理解。

　　物流平台在新形势下，转型无车承运人，是一种尝试，有机会，有风险。基于笔者对物流平台的理解，这种转型还需考虑以下因素。

　　国外案例

　　优秀的无车承运人：罗宾逊

　　如何保证线下运营能力和资源的匹配？无车承运业务重在过程控制和结果实现，在实现了业务信息的匹配后，物流过程的控制、风险的规避、资金能力的保证、物流售后服务，物流平台在人才、机制、组织上还需做出合适的匹配。

　　要向无车承运人发展，还需向物流实操公司多学习，深刻了解物流的流程，作各方面人才的储备，发挥自己信息化及大数据的特长，联接配套服务资源，争取政府及平台客户和用户的支持，稳打稳扎，做好长期战斗准备。

　　4转型为物流综合服务平台

　　例如共生平台、传化陆鲸FBA等，不只是服务于车一端，也服务于货的一端，提供综合性的服务平台，给物流链条的上下游或关系方提供服务，核心优势在于其专业性及整合能力、信息化能力等，可谓是当初美国淘金热时的“卖水人”和“淘金综合服务公司”，不仅提供给这个产业链必需的资源，而且还做促进交易、改善交易及交易后服务的事。

　　共生、易货嘀、货车帮

　　这当然也是一种物流平台发展路径。

　　目前笔者来看，物流综合服务平台可能存在的困难有。

　　1）“多元化”和“专业性”的矛盾

　　“多元化”是指综合服务平台提供运力采购、方案设计、信息化服务、金融服务等多样性服务；多元化可以实现一定程度上的一站式，但一站式考验着平台经营者管理能力，多元化一定程度上意味着泛泛和非专业化服务，多元化又需要多样化的人才体系支撑，多元化面对着不同的细分目标客户群体，对平台企业管理和目标客户的识别造成一定认知困难，是两难；

　　如何权衡好“多元化”和“专业化”的矛盾，这对综合物流服务平台来说是个考验。

　　2）从“运动场馆提供者”向“运动员”转变的诱惑

　　综合物流服务平台，是“运动场馆提供者”，给“运动员”提供训练、实操、服务的场所，当看到有“运动员”出类拨萃、“名利双收”，这对“运动场馆提供者”或“教练”来说，是个诱惑，是否下场去挣大钱？操纵或默认利益关系体下场去挣“运动员”的钱（正如所谓的贪官本人不贪，但其家属、部属或利益关系体贪污），则和当初宣称的不介入物流实体业务有冲突，难以保证其中立性和公平性，结果是公信力缺失，进尔影响平台信誉和生命力。

　　5物流平台其它转型模式

　　比如天地汇依托园区，开展的智能甩挂运输；比如物流小秘，从车货匹配平台转到和车企合作，依托货流分析，开通城市间甩挂运输；比如新达达、58到家，把平台生意场景连接到线下物流，借用智能设备和定位技术，实现物流的众包；

　　比如云鸟配送的从B2C同城车货匹配转向垂直化的C2B2B服务转型；比如沃车港、货大大这样的围绕钢、煤的垂直型物流服务平台，不单纯做信息匹配，还会切入上、下游，尝试整合，保证场景生命力……

　　互当你年轻时，鲜亮的互联网下的自动分拣可98%的现场还在危险的操作