1.企业外部营运系统状况

　　制药企业的市场人员往往是根据货款回笼情况或医药公司产品的安全库存量来确定是否启动新的订单，但是订单确定的时间取决于市场人员的经验、对市场的主观判断或商业公司的资源安排。一旦市场出现意外变动，不是形成新的库存积压，就是导致市场断货。为了解决市场断货问题，企业情急之下采取的措施又可能导致采购、生产、运输环节都出现“疯狂运转”，从而使产品成本出现大幅波动，结果直接降低了企业效益，更严重的情况是可能让竞争对手乘虚而入，占领市场。而对于库存积压问题的解决，企业往往采用调拨的方式进行消化，但由于药品是具有有效期的特殊商品，一旦接近相应的时限，任何商业环节都将拒绝销售产品，这样就会给制药企业造成直接损失。

　　实际上这是由市场和制药企业的生产管理、物流管理乃至财务管理脱节造成的，因为没有一个统一共享的信息管理平台，市场的变化信息不能及时传递到后台的支持系统，各有关部门无法进行联动，以至于物流、商流、信息流、资金流没有合一而动。因此，制药企业应建立资源共享、信息共享的管理平台，使各部门在市场变动时，可以MAKE TO ORDER（依据指令），即依据订单的需求量，启动后台的采供和生产，并且根据产品的特性和工艺要求，解决好必要的半成品库存，设立好合理的产品生产前置期，从而缩短整个订单的执行周期，以达到快速响应市场的目的。在这样一个依靠市场实时数据监控的系统下，制药企业的成本才可以降至最低，同时人员与生产，包括物流的运作成本也调整到合理状态，使供应链的效益达到最大化。

　　2.企业内部支持系统的响应状态

　　在企业内部，对于市场订单的启动主要是根据商业货款是否到账，银行对于该笔货款的及时确认以及取得银行确认的有效凭证。同时，财务部门还需要审核对方的合同或资信，特殊情况下甚至还要针对部分订单进行多方协调。而所有的这些流程执行完毕，同样需要时间。等到物流部门拿到销售单时，又要考虑货物的运输成本。而物流成本与时限本身就是一对矛盾，物流的低成本必然会花费较长的时间，这样从订单的执行率、货物的及时到达率都将是迟缓的。最终企业难以在客户期望的时限内完成配货，在竞争对手面前失去时间和速度的优势。物流部门由于从一开始就是被动地执行指令，而并非主动出击，不能够及时了解到市场动向，因此对货物缺乏及时的控制能力，只能疲于应付市场的需求；在成本控制方面也只能是被动响应，而不是着眼全局，这样对于市场整体运作的战略支持能力远远不够；对物流成本的控制也是以自己的局部利益为主，战略控制能力不能充分发挥。

　　反之，如果从市场运作的源头开始，物流部门就能够看到市场的货物变动情况，那么它就可以根据库存和生产的实际状态，与市场部门、财务部门进行协调，并协同生产与采供部门，在保证公司利益的情况下，确保市场不断货，并且把企业供应链的成本控制在合理的水平线上。最关键的是通过各个环节的密切合作，充分利用时间的优势，让企业达到以最小化的资金投入，实现运作成本降低，提升企业的整体效率的目标。

　　此外，在市场运转中，还要通过相应的激励政策去推动市场人员提升市场发展的业绩。在个人能力强且工作勤奋的状态下，市场与总部的配合会非常密切、高效。但是通常，由于人员的素质不同，总部不能有效、及时地了解市场库存的消耗真实状态，只能被动地接收市场的反应；不能根据市场的真实情况，采取主动有效的应对措施，等到市场相关数据汇报到总部时已经形成了一定的问题症结，处理起来必定要付出代价。