成立 5 年，已经连续三年实现盈利。在今年运联研究院发布的《2021中国零担30强排行榜》中，中通快运以 40.5亿元的收入位列全网快运第六，以652万吨的年货运量排名第五，基本算是挤入快运第一梯队。

　　无论是中通快递，还是中通快运，业内更倾向于给其一个“追赶者”的定位。目前从规模的角度来看，中通快运在竞争进入白热化的快运市场拿到一张门票。如果把灯光聚焦到其增长速度上，中通快运更像一匹黑马，是一股可以冲击头部格局的力量。

　　后发制人的中通快运，在过去的五年，做对了什么？下一个五年，又要长成什么样子？

　　挤入一梯队，成功可以复制

　　“2019年中通快运就开始盈利，今年我们盈利会超过 2 亿元。”中通快运董事长赖建法开门见山。在普遍难盈利的快运市场，能在短时间内做到规模、利润双增长，算是中通快运复制成功的一种标志。

　　2016年8月26日，中通快运以“产品回归”为由头，跨界进军快运领域。其当时的理念是，“以快递的时效来做快运”。

　　结合当时的起网背景来看，在网点有产品需求、电商越卖越大、“中国制造2025” 等多重因素下，快递对快运市场的渗透，看起来是一件自然而然的事情。而彼时，也正是快运市场模式创新的高发期，德邦、安能、百世快运、壹米滴答等快运网络，无论是从网络、规模、模式，还是从资金上，都正进行高强度的对抗。

　　要从这样的头部格局中撕开一道口子，中通快运要做的除了加速，还是加速。

　　快运领域有句话叫“无网络，不零担”。过去的网络起网节奏，基本是先打华东、华南产粮区，再打全国；而中通快运从布局开始便是全国网，仅用10个月的时间，就完成全国网络的搭建。这种创纪录的布网速度，得益于中通过去多年沉淀的快递网络，起网早期，两张网络的加盟商重合度高达90%。

　　而在这个摸索的过程中，赖建法意识到：“快递和快运是两个概念，快运的服务需求要比快递更高。快递基本是电商件，快运则是市场、工厂件，服务对象、服务需求、服务标准都不一样。这种情况下，以快递的做法做快运显然是不适用的。”

　　因此，中通快运成立一周年时，其就开始去“快递化”。如今，两张网络的加盟商重合度已经低于20%，而这种网络结构的优化，一定程度上也成为中通快运保持高增速的动力。

　　2018年8月，短短两年时间后，中通快运就已实现单日货量破万吨，进入了“万吨俱乐部”。而在此之前，“万吨俱乐部”的成员百世快运用了5年、安能用了4年、壹米滴答用了3年才实现。

中通快运董事长赖建法接受运联智库的采访

　　截至今年8月，中通快运拥有服务网点16000余家，区县覆盖率达97%；日发货量突破31000吨，日发件量突破119万件；全国共开设分拨中心73个，面积超79万平方米；拥有3400余台干线运输车辆，干线运输路由1900余条，驾驶员超4800位，日运力达45000吨。

　　持续冲击一梯队，这个规模或许还不够；但放到 5 年的维度来看，对一张新起网络而言，这已经算是一份不错的答卷。

　　不做对标，坚持做自己

　　一般来说，作为后入局者，对于企业的成长节奏，都会树一个对标对象。但赖建法表示：“我们不做对标，就坚持做自己。”

　　以此来看，中通快运能持续保持高增速，某种程度上来讲，是因为其最初的前几年“做对了什么”——没有做布局节奏上的对标，而是花大心思进行核心能力的平移。

　　尤其是在赖建法看来，快运盈利空间微弱，远没有快递的规模效应大，这意味着跨界快运是一场马拉松比赛，比拼的是“综合体质”。总结下来，可以将其归纳为几个核心能力：成本管控能力、利益分配机制和政策的公平性。

　　1）成本管控能力。成本的概念是刻在中通骨子里的，而这也是其最后进入快递领域，却能够实现市场领先的核心之处。成本管控方面，中通快递的理念也同时体现在快运的运营中。

　　重资产，重运营。加盟的核心就是解决转运，转就是场地，运就是车。而市面上这两种核心资产最大的问题，是价格高、利用率低。因此，无论是场地方面，还是车辆方面，中通集团都是下重注，做自营。

　　“自建自营的情况下，我们可以根据不同的时间阶段、不同的需求对资产进行改变。租用资产是被动接受，自营则是根据需求做合理配置。比如2015年以前，运主要是以9.6米车型为主，我们场地的道路基本是20多米；2015年以后，车型扩大，库与库之间的距离从原来45米扩到60米，道路是35米，土地利用率非常高效。”赖建法分析道。

　　2）利益分配机制。作为跨界选手，尤其是起网的初期，中通快运最开始解决的一大问题，就是让管理团队静下心来做事。用赖建法的话来讲，就是要让团队“有目标，有信心”。