读后感：数字化转型是推动各行各业的升级，新零售是推动零售企业转型，都是借用技术红利完成国家转型，应对未来的经济危机。

　　5、刘鹤：收入分配差距过大是危机的前兆。两次危机发生前的另一个共同特点，是较少数的人占有较多的社会财富。

　　读后感：新零售推动的首要人员是CEO与老板，目标就是改变自己；除了能力的提升，还有对财富的认知（企业家利他精神），对企业生死的认知等等。

　　从战略角度的时代性变化，国家维度是供给侧改革，行业维度是新零售，都是研究对象。

　　供给侧改革与新零售的共同本质，归因来讲是一句话：改变自己，迭代自己。

　　6、重新定义新零售

　　对于新零售，我们始终需要解决两个问题。其一是新零售是什么？其二是新零售怎么做？

　　新零售是什么？

　　新零售有一个很大的特征，是具有时代性。

　　马云的预测是10~20年，笔者的预测是至少十年（2015~2024年），这个时间内可以称之为“新零售时代”。这个时代的零售转型升级，最重要的特征是革命派压倒改良派，重新塑造零售行业格局，头部商家会被降级或收购或淘汰。

　　如何定义新零售？笔者认为有两个维度。

　　其一是行业维度：新零售是一场零售转型升级（自我革命）运动。

　　其二是大众维度：新零售是所有零售（渠道商与品牌商）都需要重新做一遍。

　　“新零售时代”始终会过去，伴随着国家的供给侧改革跨过“经济危机”和“中等收入陷阱”。但在当下，我们应该重视“新零售”，真正奥义在于“改变自己”，甚至可能是“颠覆自己”。

　　新零售怎么做？

　　笔者原创新零售“倒三角理论”，主要是想解决一个问题：新零售怎么做（方法论）？

　　新零售方法论源自三个底层变量，第一个是技术变了，第二个是商业模式变了，第三个是零售本质变了（非共识到共识）。

　　笔者为什么说零售本质变了？是因为行业对零售本质从来没有共识，新零售时代必须达成共识。零售本质变了，有两个层面：务虚层面是零售思维在迭代，会改变卖货逻辑；务实层面是运营体系重构，会重新定义业务部门。

　　新零售怎么做？目前技术层面大家比较认可，但是大多数人轻视了商业模式的变化，忽视了零售本质的变化。

　　深度认知商业模式与零售本质的变化，是新零售实施的两大红利。

　　新零售实施，是一个系统工程，核心目标是解决“有效供给不足”这个大问题。

　　三、实践篇：盒马新零售1.0到2.0

　　2020年6月，盒马CEO侯毅在联商大会上发言，首次对外演讲【新零售2.0】，分享了盒马新零售实践的升维之战。

　　盒马之所以成为中国新零售第一样板，核心有三点：

　　其一、最早指明了新零售的探索方向。

　　其二、完整分享了新零售的探索过程。

　　其三、新零售探索广度与难度的一个最佳研究案例。

　　对于新零售实践者，盒马是一个好的研究对象，如何顶层设计、破局、成长、蝶变。

　　1、盒马的顶层商业设计

　　2015年3月，盒马正式成立，代号“五道口”。有人称“五道口”就是为早餐、中餐、晚餐、下午茶、夜宵“五餐到口”，盒马专注“吃”的创新。

　　新零售商业模式设计三板斧：定赛道（看用户），选模式（看对手），做架构（商业设计）。

　　第一步：定赛道（看用户）

　　很多人为什么看不懂盒马？问题就是出在这里：不懂定赛道。

　　传统实体零售商定赛道，是以品类定赛道，比如：生鲜超市，百货商场，品类专业店等。

　　新零售企业定赛道，是以用户与场景定赛道，比如：盒马F2（解决中产人群在办公室吃饭问题），盒马鲜生（解决中产人群在家吃饭问题）等等。

　　盒马比较特殊，承载着阿里更大的使命：盒马的假想敌，是京东，还是美团？

　　盒马操盘人侯毅，2019年初公开讲过：未来盒马是什么，盒马未来是购物商场，盒马鲜生只是盒马购物商场里的品类而已。盒马未来是以生鲜为流量核心的本地生活超市APP，这是我们未来的趋势。

　　更重要的是看行为，2018年4月盒马的宣传语：从之前的“有盒马，购新鲜”改为“鲜-美-生活”，其实告诉大家盒马的未来不仅仅是吃的赛道。盒马幕后操盘人张勇希望盒马成为新一代O2O本地生活平台，可以对抗美团。

　　有一点需提醒，盒马的赛道不完全是规划出来的，需要抢占用户心智，慢慢长出来的。

　　第二步：选模式（看对手）

　　新零售三大模式：O2O模式、+C2B模式、S2BC2模式。

　　盒马采用的是O2O模式，而且是大店模型（盒马鲜生）为主力，与定赛道有关。

　　一个提问：盒马鲜生的对手有哪些？

　　直接对手：模仿盒马鲜生的人群定位与（大店）O2O模式，除了美团小象与京东7鲜，还有一些基本进入死亡名单了。

　　较直接对手：大卖场选手，永辉、大润发等；前置仓选手，叮咚买菜、每日优鲜等。目标人群定位部分重合，同样是满足用户即时消费需求。

　　间接对手：社区团购（S2BC2模式）选手，谊品鲜生等，电商平台选手，拼多多（+C2B模式）、京东超市等。目标人群定位部分重合，只能满足用户非即时消费需求。

　　一个奇怪的现象，到目前为止，盒马鲜生没有真正的直接对手。只有大卖场选手与前置仓选手，对盒马鲜生造成一些威胁。

　　定赛道，选模式，要有高度战略观；我们说要保持战略定力，就与定赛道选模式强相关。

　　第三步：做架构（商业设计）

　　盒马鲜生的商业架构设计，是张勇与侯毅一起碰撞出来的，两人可以称之为商业架构师。有一种观点，新零售企业的CEO应该是首席商业架构师。

　　张勇向创始团队提出了五个清晰（商业设计）目标：

　　第一，线上交易需大于线下。（到家交易一定要大于到店交易）

　　第二，线上每天需做到单店5000单以上。（需要订单密度支撑）

　　第三，APP能够自己独立生存，不需要其他流量支持。（必须把门店流量利用好）

　　第四，在冷链物流成本可控的范围内做到30分钟送达。（即时配送是核心竞争力）

　　第五：线上优势线上做，线下优势线下做（线上与线下融合1+1＞2）。

　　盒马的商业设计，我们应该重点学习思路与方法，而不是其外表。仅仅是模仿盒马鲜生的样子，大概率会死亡。

　　2、盒马鲜生的破局

　　盒马鲜生的诞生，主要是推动新零售，一个是对内（阿里）推动，一个是对外（行业）推动。使命重大，从0开始，需要破局思维，一刀捅进去就见血。

　　对零售行业的推动