——2013年第三届中国快速消费品供应链与物流高峰会演讲实录

　　毛春景：首先感谢大会请IBM公司来讲述一下IBM公司怎么通过信息化来帮助企业进行供应链创新。

IBM大中华区智慧商务战略总监 毛春景

　　今天上午，老实说我是来学习的，我也觉得受益匪浅。当然我也听到了一些很有意思的事，因为我在IBM做的工作是跟电子商务有关的，电子商务越繁荣，我的生意做的越好。但是刚才恽总吐槽了，利润很薄，日子过的很苦，这是我听到的第一个。待会针对这个问题，我在演讲里面回应一下，讲一下我的看法。第二个听到了可口可乐的王总，讲到了很多如何在工作当中利用很细小的碎片式的，一点一点的创新来提升整个物流的效益，供应链的效益，我也听到了一些吐槽，反应的一些事情就是和零售商之间的一些不和谐，这个事情我也有一些看法，我是在IT的角度来说的，所以我觉得学到很多，也希望分享一下自己的看法。我今天的题目是智慧商务时代的供应链创新。

　　我今天想从四个方面来讲，因为我提了一个新词，叫智慧商务，所以我想先介绍一下。我们IBM公司包括我们自己是如何看待这个事的，我们的定义是什么，间接的也回答恽总的问题。后面我基于智慧商务这样一个理念和我们的看法，我想提醒供应链创新有哪些方面，老实讲是门外汉在谈这个事情，它是一个方向的思路。一旦有新方向，对企业来讲就意味着转型，我刚才听到了很多转型，包括上了山顶要下山，本身对企业来讲是一个转型的过程，永远都伴随着危险、失败，有没有一个好的方法或者一个成型的思路，让这个转型成功的几率大一些。最后我想总结一下我讲的，其实我只讲了四句话，这是我今天讲的全部的内容。

　　首先我给大家介绍一下IBM利用自己的媒体资源来讲智慧商务，为什么要提这个概念。

　　大家看到，刚才我在重提老话，电子商务把所有电子商务的从业者逼的走投无路，在美国有很多企业因为电子商务的原因倒闭了，我随便列几个例子大家都知道，美国有很有名的卖书的公司，这家公司破产了，由于敌不过亚马逊多年的竞争，倒了。美国的百思买，刚才再现下还在聊，敌不住亚马逊的低价。

　　所有这些都是谁的罪过呢？为什么会是这样呢？其实我们所有的零售业者做了一个研究，这个研究是很多咨询公司参与的，我们研究了这么一件事，大家都知道你有一个产品，一个服务，随便说手机或者说王总的可乐也可以，它首先要制造商把它生产出来，理论上讲像可口可乐这种快消品还要经过自己的区域代理商，通过它才能配送到我们的零售店。我看刚才大家谈的事都是如何把产品从工厂送到零售商的的货架，但是零售商也不是最后买单的人，最终买单的人是我们在座大家消费者，这一关从你的制造商到零售商之间的关，始终是没有完全的贯通。

　　但现在这个时代又出现什么样的特点呢？带来了几个让大家难以接受的问题，我建议大家以后在谈这个事情的时候关注四家公司，这四家公司跟信息、零售、流通有关。第一家公司，全世界有名的公司，第一家公司是谷歌，为什么呢？它提供的是什么服务大家知道吗？人想消费，你想要买东西，你想要产生效益，或者你的企业，你总要产生需求，如果一个人无欲无求那就麻烦了，大家就没生意做了。有了需求，我要找跟我需求有关的方案，在哪里有，我渴了想喝杯水也是一个需求。我哪里找？以前是看广告、看报纸、听朋友讲，现在尤其在80年出生后的人，他们的第一个冲动决不是这样，他们有电脑就通过谷歌来查，中国的公司就是百度，去找相关的信息，了解解决方案是所有买家开始出钱进行购买的第一个动作。这一点革了谁的命呢？革了报业、广告公司的命，这个企业再发展一定会重塑我们的企业。现在你发现你的消费者，你的客户通过这样一个免费的，不收钱的方式来提供过去要花钱才能知道的信息，而且这个信息非常全，非常精准，非常专业。刚才恽总特别强调了这一点，你所有的成本，物流行业所有的成本，不能再这么讲了，企业对企业是这样，个人对企业也是这样。

　　有一家公司很有名，叫苹果公司，这家公司发明了一个很伟大的终端，全世界销量最好的，大家都喜欢。这个终端如果把能力拿到二三十年前说的话，就是一个马力非常大的小型计算机，可以处理很多信息，可以比十年前个人的PC，甚至比二十年前IBM上百万的处理器还有能力。当我有需求的时候，可能通过它很快捷的找到方案在哪里。

　　我刚才在下面跟大家分享的时候讲了一个很有名的例子，很多人在商店里买东西都是到那去看价格，在美国商品的SKU，可能是统一性比中国好，意味着条形码或者是二维码是统一的，扫到之后，这个信息立刻他就知道了，我喜欢这个商品，然后把信息送到谷歌的引擎里面去，搜索第一类信息，你的竞争对手的信息，第二个，互联网上所有跟这个相关的信息汇集在一起，给他一个最佳的推荐，然后你来决定是在店里面买还是在网上买，如果在网上买的话为什么他要求立刻送到？因为在店里买马上就可以拿到，如果在网上买要等三天，体验立马就降低了。

　　今天的信息化，信息的透明程度，让你的客户了解了你，懂得了你，所有的消费者都了解了生产厂商，你没有秘密，所以他就要求给你最少的钱，要你最好的服务，因为你躲避不了。在美国是这样，在中国的趋势一定会是这样，所以我讲第三方制造企业很苦，我们的制造商，可口可乐也很苦，如果一个企业进入了天天在算成本，不断的压缩，这个企业就处于一个很苦的状态。但是我们的消费者，我们的上帝从源头上去有了这种信息透明的权利，有了知识，他博弈的成本非常低，因为有谷歌、苹果这样的公司提供了工具，让他们跟我们博弈。今天的时代是一个消费者为中心的时代，过去我们把这个当做一个口号，吸引他来买东西。今天这个话说出来，对在座每个人来说心里应该是苦涩的。所以我也想通过今天阐述的观点，正是因为我们认识到了在未来的时光里面，消费者会是所有的中心，消费者会具备最大的权利，所以大家没有理由不去达到当日送达，就是这个原则。

　　所以正因为此，IBM公司也提出来这么一个思路，叫做智慧商务，也就是说在这样一个严肃的环境下，消费者会迅速的掌握很多技术，很多信息，向你提出很多要求，作为一个商家，作为一个物流商，你应该怎么重新塑造你的价值观，塑造你的企业去适应这种变化。第二个选择就是改变你自己，这是我们提出来智慧商务的核心概念。

　　智慧商务是什么呢？很多人说是不是就是开个网站，电子商务卖东西呢？不是这样的，我们看到的是消费者为中心的这种趋势，由于信息化，由于互联网，由于移动商务的出现，让它成为主流，所以我们提出来的智慧商务是对于一家企业，如果你想参与到这块，由信息化导致的挑战中来的话，你的企业要从整体的运营环节上做变化。

　　我们写了四个词，购买、服务、市场、销售，跟我们最相关的是服务，如果把这件事情扩展到供应链的话，采购也有关。所以我们应该把这句话讲成什么呢？我们认为一个企业想要在未来的竞争当中成功话，一定要转变自己的整体供应链，全面的进行转变。经过这种转变企业才能成功，企业才能够没有抱怨，当日达或者是24小时达都应该是做到的。

　　做一个广告，IBM针对智慧商务有一些产品，一些集合，当然IBM是一家信息服务商，我们可以做软件，我们也可以帮助客户做一些转型的咨询，刚才说的转型咨询是蛮复杂的，如果企业不会做我们可以帮助做，帮助企业在转型当中能够走的快一点，能够走的好一点，少走些弯路，但是我们不能保证成功，因为本来转型的过程就是社会经济技术的发展一定要淘汰一些企业，扶持一些企业产生一些创新新企业的过程。我们看零售、制造业，我们觉得未来十年一定会有企业倒下去，也一定会有新的企业站起来，成为新的主导者。

　　我讲了半天，IBM为什么提智慧商务？记住因为客户有需求，所以你必须要当日达。我们先谈一谈这样一个智慧商务的出现，一个消费行为的变化，对供应链创新会有什么样的要求？而且我们站在消费者的角度来看，我们向哪方面转型，我们谈一点跟今天大会有关的话题，这是我自己的一些思考，结合我们IBM一些专家的思考，希望分享给大家。

　　我们认为在智慧商务时代供应链的管理模型，这是我们自己开发，或者说我们自己做的分析这个事情的目前模型。我回应一下刚才可口可乐老总讲的话，我们在这里大家会看到，我们印证了王总的观点，工厂和网络的布置，如果这个错了，再环境优化不会产生根本的好的结果，这是我们模型的事情，在今天这样一个时代，从一个企业的生产设置设置到下游的供应商，一直看到它的消费市场，只有这样去看才能够产生一个最终全局性的优化结果，这样必须在价值链上所有的参与方达成一致，达成共同的认识才能够完成。

　　刚才谈的时候，零售商、供应商一些具体的问题，我去送货你不能收货，大家在这个里面达不成一致的原因是我们的共同目标是什么，如果你们的共同目标，比如说可口可乐这个东西，我们卖这个东西，你的可口可乐公司和我们零售商为了青岛市这个区域的客户价值最大化，我们有一个共同的第一，然后我们再来调整送货收货的频次，大家可以在那个层次上达成一致。有的时候你会发现，在这个期间有一方是亏的，有一方是赚的，反过来我们再去谈如何去为何这个品牌。所以国外把这个东西不叫供应链也不叫价值链，他叫控制链，不是靠大家的心软、仁慈来做的，国外已经出现这样的产品，彼此之间通过契约，通过相应的安排来达到这一点。

　　但怎么能达到这一点？大家想一想，如果说一个企业内部有很多部门，他运作是有成本的，这个成本主要来自于哪？不同的技能的人有不同成本的，企业内部来自于沟通，来自于信息的不透明。但是不同部门之间也有不同的利益，这种不信任，信息沟通的不及时，导致企业在运作当中一定会有损耗，不创造任何价值。结果两个企业之间合作的损耗会更大，如果这种损耗跨越了三个企业之间，我们做任何一个服务的产品，最终是想和你的消费者对话，但是由于地域的限制，由于种种原因，你不得不先跟你的零售商谈话，甚至决策的错误导致了在这个链上所有的人都是输的。

　　如果这样一个模式能够整合在一起，也就是我现在想提的一个思路，转型的方向，整合协同这么一个方向，能不能达到在一个价值链上跨越企业之外，在企业所有的点之间信息沟通顺畅，信息交流完全清晰。

　　刚才我听了几个案例，比如说可乐的案例是我去送货，他不愿意收货，这是中间信息沟通的问题。刚才招商的问题，为什么彼此间不能接受？因为彼此之间没有协调一致，尽管大家都知道，那么做会带来长远的所有人的利益，但是没有这样沟通的一个结果。所以我们IBM提挑战，提要求的时候提到了一个整合协同的概念，我先从最前端谈起，最前端不是你的企业的下家，是你的产品最终的消亡地，你的产品被人买了，被人消费了，整体的前端，所有人的前端在价值链上，合作的目标是帮助企业和产品向你的客户提供一个统一的东西，我们叫品牌，我们叫服务，我们统一在一块。目前你放在零售业，现在线上线下整合，所有的都是数，我们沟通，我们做网站和实体店的整合，目的是什么？是为了让产品原有的服务品牌无瑕疵的呈现在消费者面前。这是我讲的第一点。

　　第二个，如果我们前面拿到一个统一的一个结果，大家会知道一个订单，刚才我您到你们所有人谈订单的时候，基本上都是谈的大订单，但是电子商务的出现为什么对我们物流企业产生这么大的压力呢？因为电子商务的出现本质上是说每一个消费者需要处理这个东西，但是处理的成本要非常高，大家想想是不是这样？也就是说过去的B2C的零售订单，和你跟零售商之间B2B的订单是分开的，他们的成本、方式、目的都不一样，所以原来的过程很有序。但电子商务的出现让这个事情无序了，在某种意义上，是要求物流行业做出一个变化，我如何来适应这种情况，这种情况应该怎么做。

　　我认为这是一个转型的方向，从本质上转型。转型效果是什么呢？我们有一个统一的品牌，不管哪个渠道，通过这个品牌拿来的订单，一定能够整合到你的后台，整合的越深，这个企业在未来会越有竞争力。所以为什么我在这里再提一下美国的亚马逊公司，很神奇的就是它能够做到这一点，它的成本又没有那么高，而所有的传统零售企业想做，都明白他做不到，这是值得大家研究的，所以亚马逊的案例我只是抛售给在座的各位老总，至少现在他可以做到，能够让消费者满意，达到一个服务体验的高度，别的零售商进不去，而且还不亏钱，我至少还能赚到一些钱。
我想达到这样一个高质量的服务，我的成本会非常非常的高，怎么办呢？转嫁成本能做的到吗？我前面讲了，消费者可以做到一切事情，唯一能做的事情是提升自己的效率。刚才我看到两位企业家在跟我们分享的时候讲到几点，比如说托盘租赁，是想如何有效的高效的利用自己的资产，这是降低成本的一种方法。第二个，我们看到可口可乐有很多细节，这些细节都是在从各个点上去优化企业的运营流程，你的企业里面一定有很多不优化的事情。

　　我拿数据作为核心，亚马逊这家公司讲任何信条，做任何决策的时候有一个文化，叫用数字说话的文化，不要跟我讲你认为怎么样，告诉你它的数字。你说我做这个一定让销售额增长20%，为什么做到，全面的跟我分析，有一个分析的结果。为什么我强调这一点？在今天，互联网出现了，消费者精明了，其实你也应该更精明，他了解你，你为什么不去了解它呢？客观上，互联网信息技术为我们消费者提供了一个强大的工具，让他了解每一个品牌，每一个企业，反过来我们企业应该有更多的能力获取更多的信息，只不过我们的企业创新懒惰，没有这样的思维，没有去用这些东西。

　　大家知道，像宝洁公司，很多公司都在用这些东西。有的时候客户不愿意为了价格而放弃自己的选择，价格是客户购买、做生意的一个考虑因素，但不是全部的因素，所以在这里面你是有机会的，但是前提是你要了解他。也就说我们的送货当日送达并不是你的要求，但是你起码要让客观知道这一点，关键在于在这个时代，企业无论你是做物流还是零售、产品的，应该了解你的价值，彼此的诉求在哪里。

　　我讲三点，首先的第一个分析，我们说传统销售数据，我认为分析的时候要分析一个企业，你的产品，你的服务和你客户之间互动的数据，为什么强调这一点？现在你和你企业的可互动性非常高，获取很难找到，现在很容易找到。我不可避免的注意一些其他的技术，你的客户很多的信息暴露在这个世界上，暴露在不同的系统里面，你可以拿到这个数据，前提是你愿意去拿到，愿意去分析，然后真正的提供他想要的服务，高的提供高的，低的提供低的，这个生意才可以做。

　　第二个要分析的数据是交易的数据，交易的数据我有一个建议给大家，要前移，往前走。我们现在看到某个企业做业务，我们一个合作伙伴，给一个很有名的日化公司做的分析，获得他的数据，进行分析，了解客户群体，最后制定产品的方案，应该卖给谁，什么时候去卖。所以说在这种分析里面要分析B2C的数据，分析的量相当大也相当的复杂。在这个里面，我认为任何一家企业如果你想转型的话，一定要有这样的大方向，每一个行业，每一个品类在供应链里面，你所处的位置不一样，但是方向一定要这样去做。

　　当然还有一个数据，我们叫运营的数据，运营包括什么？包括物流、仓储等等的信息。回应一下王总的话，基础设施改造对一个企业提升物流的效应是有帮助的，为企业带来更大的效益。所以说运营的数据可以帮你去改变一些基础性的东西。互动的数据可以帮你了解你的消费者，交易的数据可以帮你了解你的产品。我认为将来它是一个完整的链条，而不是中间的哪个环节。

　　第三个，我再谈一个方向，开放共享，回应一下老总的话，云计算或者大数据，我们IBM在谈，我们都有落地有实践，本质上说讲个理由，为什么我们需要云这样一个东西来做这件事，一个是外部的，一个是内部的，外部的原因是说，世界上的很多企业在过去是这样，未来也是这样，花不起很多钱，不是每个人都能买得起火箭，但是我们的消费者要求每一家企业提供服务要像火箭一样可靠，要像火箭一样有效率。在这种情况下，在外部压力的情况下，作为小企业、中型的企业会想到云的方案，本质上是一个共享的方案，分担的方案。从管理的角度来说也是这种方案，如果一个企业做的好的话还有支持的共享，这种共享会提升产业的能力，这种能力提高了会淘汰弱的，让行业达到新的平衡，继续存活下去，这是云的外部原因。

　　目前企业生存的环境，如果想要达到信息真正透明的话，上游下游的信息交互成本一定要非常低，所以我提出来未来的方式是企业要开放，真诚的开放出来。运行的方式是把大家共同的流程放在一起来分享自己的成本，分享自己的经验，只有这样一个转化的过程，才能够让我们在激烈竞争的时代站稳脚跟。因为我只有中国的物流，整个行业是一个信息化正在成长的行业，而且IT技术不能够左右我们很多因素，我是在讲，假设政策问题没有了，只有竞争，这是我看到的第三个方向。

　　这个图是一个真正企业的案例，我们有一个企业在用这个方式，这是一个案例，感兴趣的我们会后再细谈。

　　我们再回到这张图，我们看到了供应链未来的方向，站在IT的角度来说。我再重复这几件事，第一个叫协同整合，我强调了一个重点，要打通前端的流通平台，协同整合是我讲的关键。分析优化我讲综合运用数据的问题，因为现在我们有很多系统、分割的报表都有，但我认为只有综合运营你交互的数据和运营的数据，才能让你获得真正的效益。第三个是开放共享，主要是一个相同的流程，降低成本，开放自己的接口，我认为这三个方面，包括云技术，包括大数据的技术都在里面了，可以为我们供应链未来的发展从IT的角度上提供一个方向。

　　最后还有一个转型的方法，刚才讲的那种转型，一旦要转型一定有方法，转型就是一次重生的过程，上山容易下山难，再上山更难，所以要讲究一个方法。

　　大家都知道物流转型有一个模型，有一本书大家应该学习，这种模型提供系统化的方法，一个企业如何把他的物流供应链转到你希望的状态上去。刚才我已经讲了方向，这是一个方法的问题。这个详细的细节还有很多特别细节的内容，只能会后再探讨了。最后达到的效果是大家梦寐以求的，梦想还是现实我不知道，但是我相信有了方向，有了方法，一定会有企业脱颖而出的。
最后我总结一下，我讲了好多东西，大家只要记住一点，今天的消费者是你所有苦难的源泉。物流企业也好，销售企业也好都一样，怎么对付他，你也要有一样的能力。电子商务绝对不是一个环节的电子商务，一个环节的电子商务我认为将来一定会失败。供应链创新我提了三个方向，整合协同、分析优化、开放分享。最后我再提一点，就是整个的创新链条的过程要有一个科学的方法。

　　因为时间有限，大概就讲到这，希望能给各位专家一个启示，谢谢大家。